Эффективное управление отделом продаж: как разбудить «заснувших» менеджеров.
Ваш отдел раньше работал эффективно, а теперь показатели упали? Ваши менеджеры изначально показывают низкие результаты? В отделе продаж преобладает уныние и безделье? Отдел продаж превратился в «сонное царство»? Давайте разбираться, какие могут быть причины снижения эффективности работы и как вернуть менеджеров к активной деятельности.
«Занятие не работой в рабочее время».
Понять, чем занимаются ваши менеджеры в рабочее время, поможет CRM и контроль выполнения планов, поставленных на день. В одном из постов я рассказывала, как осуществлять контроль деятельности своих подопечных (Учет рабочего времени отдела продаж). Если причина снижения эффективности работы отдела в уменьшении активности по звонкам, встречам и контактам с потенциальными клиентами, то упущение в вашем контроле или в недостатке мотивации.
Еще раз прорезюмируем:
И не забудьте контролировать рабочий процесс при помощи CRM.
«Неподходящие компетенции».
Тут все просто. Случаются ошибки при наборе персонала. Проверьте еще раз компетенции набранных сотрудников (Оцениваем эффективность работы менеджера по продажам). Возможно, ваши менеджеры находятся не на своем месте. Они могут быть полезны, участвуя в других рабочих процессах, но не продажах. Единственный выход — обновить отдел продаж подходящими сотрудниками.
«Лето, море, солнце, бикини».
Период такой. Не рабочий. Каждому, наверное, знакомо. Чем менеджеры не люди. Мечта об отпуске не отпускает. Жара не дает расслабиться. Хочется надеть шорты и прошлепать к водоему, держа в руке свежий шейк.
Что делать:
В общем, фантазируйте, придумывайте все, что придет в голову и что сделает жизнь менеджеров немного легче на летний период.
«Апатия, разочарование, усталость».
Если снизилась эффективность всего отдела, ищите причину в межличностных отношениях или в общей атмосфере. Если ваш продукт продавать сложно, достаточно одному заныть — остальные подхватят. Если «заснул» весь отдел продаж, есть два варианта:
Работаем со всем отделом сразу:
Работаем с отдельным (-ыми) сотрудником (-ами):
Есть два варианта. Даже три:
«Откровенный саботаж».
Причины его индивидуальны. Выясняйте, чем вы или компания могли обидеть своих менеджеров. Пытайтесь исправить ситуацию
«Недостаточная мотивация».
Вопрос мотивации — самый объемный и важный. Часто в отделе продаж происходит ситуация, когда менеджеры начинают работу за определенную мотивацию. Планы по продажам выполнить достаточно сложно. Менеджеры остаются демотивированы: в их голове не соотносится их мотивация с затраченными усилиями. Резко снижается эффективность, как конкретного сотрудника, так и отдела в целом. Тут цепочкой прикрепляется недовольство продуктом и компанией. Результат, я думаю, вам знаком. Если эффективность работы отдела низкая или снизилась, пересмотрите мотивацию, может в ней кроется причина низкой результативности. Можно использовать дополнительную мотивацию для получения эффективности работы отдела при наличии всех вышеперечисленных причин. Иногда желание получить какой-либо бонус сильнее апатии, лета, занятий посторонними делами в рабочее время
«Доброе утро, дорогие менеджеры», — сможете сказать вы, когда проснется ваш отдел продаж.
Раннего пробуждения вашему отделу.
Written by Лия Журавлёва
Руководитель направления продаж компании «Лидмашина». Начала свою работу в продажах продавцом-консультантом, на текущий момент занимает должность руководителя отдела продаж. За время работы пробовала себя в розничных продажах, занималась «холодными» телефонными обзвонами и вела переговоры о сотрудничестве в B2B-секторе. Работала на руководящей позиции в крупных федеральных компаниях: «2 GIS» и «Эр-телеком Холдинг» (бренд Дом.ру). На сегодняшний момент работает в консалтинговом агентстве по интернет-маркетингу «Лидмашина».
2 комментария for “Эффективное управление отделом продаж: как разбудить «заснувших» менеджеров.”
Окасана
Группа не выполняет план, а до конца месяца осталась всего неделя. По этому поводу решила провести собрание и услышала от сотрудников что план выполнить мешает плохая база, несговорчивые клиенты и неинтересны продукты банка. Что ответить сотрудникам? Как дальше продолжить собрание
Аноним
Вопрос кроется в Вас самих)
Неинтересный продукт? А как вы его продаете? Какие выгоды вы используете? Уверены ли вы, что данные преимущества на самом деле интересны покупателю?
Клиент несговорчив — это вопрос в установлении контакта, попробуйте внедрить систему комплиментов, называть клиента чаще по имени)
База плохая? Что ж, вполне возможно, проведите анализ, сколько дозвонов, сколько недозвонов, и уже проведите аналогию, и дайте результаты.
Выполнение плана продаж: инструкция для руководителя
Рассчитать план продаж — полдела, основная задача — этот план выполнить. Мы решили выяснить у экспертов, по каким причинам сотрудники не выполняют план продаж и что нужно делать для его реализации.
Содержание
Почему не выполняется план продаж
Если отдел не выполняет план продаж, то для начала надо понять, почему. Все причины можно разделить на три группы:
Как выяснить, какая из этих причин актуальна именно в вашем случае?
1. Проанализировать работу менеджеров. Откройте вашу CRM-систему и посмотрите отчет по воронке продаж каждого менеджера. Обратите внимание, на каком этапе отваливается больше клиентов. Откройте карточки сделок и посмотрите, что делал менеджер на этом этапе: прослушайте звонки, изучите переписки. Посмотрите, насколько интенсивно работает сотрудник: делает ли он запланированное количество звонков, встреч, договоров.
3. Проанализировать план продаж. Реально ли его вообще выполнить? Обладает ли компания необходимыми ресурсами, чтобы делать продажи в заданном объеме? При оценке ресурсов учитывайте дополнительные обязанности менеджеров и смотрите, сколько времени у них остается на сами продажи.
Как выполнить план продаж: инструкция для РОПа
Когда причины невыполнения плана понятны, надо грамотно их устранить, и как можно скорее.
Скорректируйте план
План может быть невыполним, когда при планировании не берутся в расчет факторы, которые не зависят от менеджеров, но сильно влияют на продажи.
Чтобы решить эту проблему, отдел продаж должен работать в связке с отделом маркетинга, который будет поставлять менеджерам новые лиды.
— Как синхронизировать работу отдела маркетинга и отдела продаж:
1. Использовать сервисы сквозной аналитики (Roistat, Calltouch, CoMagic). Это даст понимание, превращаются ли деньги, вложенные в тот или иной рекламный канал, в реальных покупателей.
2. Связать мотивацию отдела маркетинга и отдела продаж. Отдел маркетинга отвечает за лиды, а продавцы — за конверсию, поэтому важно объединить их усилия.
Например, отдел маркетинга генерирует лиды и отправляет их в отдел продаж. Сотрудники из отдела маркетинга получают свой процент за количество лидов, но оказывается, что большинство лидов нецелевые. Отдел продаж сидит без клиентов.
В этом случае можно пересмотреть мотивацию сотрудников из отдела маркетинга и привязать ее не к количеству, а к качеству лидов. Маркетологи собирают лиды, отправляют в отдел продаж, менеджеры подтверждают, что лиды целевые, и маркетологи получают свой процент.
Предоставьте сотрудникам ресурсы
Один из важных ресурсов — время. Отследите, на что оно уходит у менеджеров, кроме продаж.
Если они перегружены посторонней работой, то перераспределите обязанности внутри компании так, чтобы продажники занимались только продажами.
Если много времени тратится на составление договоров, счетов и т. д., то автоматизируйте работу с документами. Это можно сделать с помощью CRM-системы, 1С или онлайн-сервисов.
Еще один ресурс — информация. Менеджер не только должен знать все о продукте, ценах, доставке, но и владеть маркетинговой информацией. Например, о конкурентных преимуществах компании и ее продуктов. Убедитесь, что сотрудники имеют доступ ко всей информации, которую им надо знать для успешной работы.
Обеспечьте персонал инструментами, облегчающими работу: CRM-системой, корпоративной сотовой связью, скоростным интернетом, компенсируйте ГСМ и амортизацию личных автомобилей, если они используются для работы, и т. д.
Пересмотрите систему мотивации
В первую очередь обратите внимание на структуру финансовой мотивации.
Внедрите элементы геймификации. Исследование маркетингового агентства TechValidate показало, что внедряя в работу элементы соревнований, можно увеличивать клиентскую базу до 50%. Вот что можно придумать:
Организуйте обучение сотрудников
Прежде чем обучать сотрудников, можно составить таблицу с оценками компетенций каждого конкретного менеджера. Это поможет выявить, где у сотрудника пробелы и что нужно подтянуть.
| Навык | В чем проявляется | Уровень владения |
| Поиск новых клиентов | Холодные звонки | Низкий. Есть базовые знания. Не понимает, как выходить на ЛПР. |
| Отработка возражений | Низкий. Не знает техник отработки возражений. | |
| Презентация продуктов и услуг компании | Знание продукта, компании, конкурентов | Высокий. Может рассказать о компании, хорошо знает продукт и понимает его конкурентные преимущества. |
Также вы можете организовать опрос среди сотрудников и узнать, каких навыков, по их мнению, им не хватает для успешных продаж.
Вы можете предоставить сотрудникам материалы для самостоятельного изучения. Но обязательно проконтролируйте, как они усвоили материал и внедряют ли полученные знания в работу.
Контролируйте работу менеджеров
Если вы провели все необходимые мероприятия и добились выполнения плана продаж, не спешите расслабляться: есть ряд задач, которые вы как руководитель должны выполнять на постоянной основе, чтобы продажи больше не проседали.
Возьмите себе 3 правила на вооружение:
1. Осуществляйте регулярный менеджмент: ежедневные утренние планерки позволяют вовремя узнавать о проблемах и текущих делах, а главное — давать подчиненным заряд мотивации перед рабочим днем.
2. Проводите регулярное обучение по техникам продаж, не дожидаясь, когда снова начнутся проблемы.
3. Контролируйте работу менеджеров: сколько сделок они закрыли, сколько звонков, встреч, отправленных КП и т. д. Иван Мальцев советует проводить такой контроль каждый час. Проще всего это сделать с помощью CRM-системы.
Например, вот что умеет облачный сервис S2 CRM :
Автор: Анна Иванова, Дарья Милакова
Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно
За это время вы поймете, подойдет ли CRM для вашей компании: как работает IP‑телефония, e-mail и sms-рассылки, удобно ли ей пользоватся сотрудникам.
Четыре причины, почему компания не выполняет планы
Генри, генеральный директор технологической компании, был недоволен качеством выполнения важнейших задач в организации. «В начале каждого квартала мы задаем приоритетные цели, – сказал он. – Но когда приходит время проверить результаты, мне сообщают, что добиться намеченного не удалось: помешали срочные проблемы. И никогда ничего не получается».
Когда я спросил Генри, какие меры он принимал, чтобы лучше сориентировать команду, он назвал сразу несколько: еженедельные контрольные встречи, протоколы, ограничивающие объем переписки по электронной почте, и онлайн-панели мониторинга результатов (или их отсутствия) по каждой важнейшей задаче. Получается, что Генри считал причиной недоработок слабую подотчетность (решение – частые встречи для обсуждения прогресса и информационные панели) и неэффективное использование рабочего времени (решение – сократить трафик электронной почты).
Но, поработав с компанией некоторое время, я понял, что сложности в компании Генри на самом деле были вызваны плохой системой управления. «Кризисные ситуации», мешавшие его команде добиваться результата, возникали из-за отсутствия эффективной координации между двумя ключевыми подразделениями. В итоге просто не сложился такой состав и формат, в котором лидеры могли бы продуктивно решать сложные вопросы.
Генри – не первый компетентный руководитель, кто неправильно поставил диагноз. Регулярное невыполнение планов имеет более глубокие корни, чем кажется. Чаще всего за ними кроется более серьезная проблема в структуре организации. Однако руководители неправильно трактуют симптомы и теряют много времени на поиски поверхностных решений, которые ничему не помогают.
Четыре самых распространенных симптома таковы: конкурирующие приоритеты, нежелательная текучесть кадров, недоступность руководителей и соперничество между подразделениями. Если вы столкнулись с одним или несколькими из них, подумайте, не является ли структура компании первопричиной слабых результатов.
Симптом: конкурирующие приоритеты
Частая структурная проблема: низкое качество управления
Компания Генри была выстроена как матричная организация, а это означает, что у большинства сотрудников было по два начальника. Подразделения были организованы по функциональному принципу: маркетинг, продажи и инженерно-технические разработки. В компании также были выделены три клиентских сегмента: корпоративные пользователи платформы, малый бизнес и индивидуальные пользователи программного обеспечения. Каждую команду возглавлял руководитель функционального направления, а также вице-президент подразделения, отвечавший за конкретный сегмент рынка.
Почему внедрение инноваций превращается в спектакль
Проблема заключалась в том, что вице-президенты подразделения отчитывались операционному директору, а главы функциональных направлений – лично Генри. Когда команда Генри собиралась, чтобы установить приоритеты по каждому функциональному направлению, вице-президенты подразделений не присутствовали и, соответственно, не имели возможности добавить свои первостепенные задачи в общий план компании.
Иными словами, система управления компании Генри не была предназначена для матричной структуры. Его компания была устроена по принципу вертикально-ориентированной функциональной организации. В такой сложной модели, как матрица, должны быть отлажены механизмы принятия решений для управления неизбежными конфликтами, возникающими вокруг приоритетов и ресурсов. В противном случае эти нерешенные разногласия будут дестабилизировать работу, как это и получилось в компании Генри. Когда он это осознал, то ввел вице-президентов клиентских сегментов в руководящую команду. У них появилась возможность определять приоритеты на краткосрочную перспективу в зависимости от клиентского сегмента и функционального направления, а также согласовывать их друг с другом.
Симптом: нежелательная текучесть кадров
Частая структурная проблема: неудачное распределение ролей
Руководители зачастую объясняют нежелательные увольнения недостатками в политике удержания персонала и поручают отделу кадров убедить сотрудников остаться. Желающим уйти предоставляются опционы на покупку акций компании, раздаются бонусы или изобретаются новые названия должностей, чтобы создать видимость карьерного роста. Если человек хочет уволиться из-за перегрузок или невыносимых начальников, такие меры временно могут сработать. Но если явление распространено широко, то, скорее всего, истинная причина кроется в особенностях организационной структуры.
Одной из компаний, с которой я работал, через несколько лет после неудачной реорганизации не удавалось справиться с повышенной текучестью кадров. Руководители списывали все на разочарование сотрудников после череды неблагоприятных реформ. Но на самом деле проблема заключалась в том, что в попытках сократить расходы руководство воспользовалось реорганизацией, чтобы объединить такие направления, как финансы, бухгалтерский учет и закупки, в многофункциональные должности с широким кругом обязанностей. А на некоторых других позициях сферу полномочий сузили настолько, что многим сотрудникам, чтобы делать свою работу, приходилось тесно взаимодействовать с другими. Из-за таких преобразований одни оказались перегружены сверх меры, в то время как другие были заняты простыми повседневными задачами, которые требовали слишком большой координации. И для многих увольнение стало наилучшим решением.
Суд: за невыполнение плана продаж уволить работника нельзя
 |
| vlerijse / Depositphotos.com |
Работник обратился в суд с иском о восстановлении на работе. Он неоднократно привлекался к дисциплинарной ответственности за невыполнение плана продаж и в конце концов был уволен по п. 5 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса за неоднократное неисполнение своих должностных обязанностей. Применение взысканий работник считал незаконным: нарушений должностных обязанностей он не допускал, его вина в невыполнении поставленного плана продаж отсутствует. Им были предприняты все действия для выполнения планов: проводилось распределение продаж по каналам сбыта, организовывались встречи и переговоры с клиентами, осуществлялось взаимодействие с дистрибьюторами, проводился анализ конкурентоспособности продукции, разработка программ, направленных на продвижение продукции.
Работодатель, в свою очередь, ссылался на то, что обязанность обеспечивать выполнение планов продаж, поставленных руководством компании, была закреплена в должностной инструкции работника. Отдельным приказом работодатель утвердил порядок утверждения индивидуальных планов для работников, сроки и порядок сдачи ими отчета.
Суд первой инстанции признал действия работодателя правомерными. Работник был своевременно ознакомлен с индивидуальными планами продаж. Тем не менее, работник не выполнял индивидуальные цели по объемам продаж, не выполнял задачи по увеличению прибыли компании путем заключения новых договоров, продвижения нового вида продукции, что являлось нарушением положений его должностной инструкции. Суд счел это ненадлежащим исполнением должностных обязанностей, которое давало работодателю право на применение дисциплинарных взысканий.
Все важные документы и новости о коронавирусе COVID-19 – в ежедневной рассылке Подписаться
Однако суд апелляционной инстанции с такой логикой не согласился (Определение Санкт-Петербургского горсуда от 13 февраля 2020 г. по делу № 33-2809/2020). Судьи подчеркнули, что предметом трудового договора является выполнение работником за плату трудовой функции, а не выполнение конкретной работы, завершаемой определенным результатом. Этим трудовой договор и отличается от договора оказания услуг: в трудовых отношениях важен сам процесс исполнения трудовой функции, а не оказанная услуга. При этом исполнитель по договору возмездного оказания услуг работает на свой риск, а лицо, работающее по трудовому договору, не несет риска, связанного с осуществлением своего труда.
В нарушение указанных принципов работодатель, предусматривая для работника обязанность выполнять план по объему продаж и заключению новых договоров, фактически установил для работника необходимость достижения конкретного результата. Привлечение работника к дисциплинарной ответственности за недостижение этого результата недопустимо в рамках трудовых отношений и нарушает его права.
Судьи также отметили, что объективно заключение контрактов с организацией зависит от воли третьих лиц, финансовой обстановки в стране, ценообразования и иных причин, что никаким образом нельзя вменить в вину работника.
Наконец, судьи обратили внимание на то, что, как пояснил работодатель, другие работники также не выполнили план, что свидетельствует об изначальной невыполнимости планов, устанавливаемых в компании. А тот факт, что уволенный работник показал худшие результаты среди коллег, суд значимым не счел.
В итоге работник был восстановлен на работе.
Отметим, что подход, согласно которому само по себе невыполнение плана продаж нельзя считать дисциплинарным проступком, довольно распространен в судебной практике. Судьи указывают, что основанием для привлечения работника к дисциплинарной ответственности должно являться виновное неисполнение им своих обязанностей. Если же работник выполнял трудовые действия, составляющие его трудовую функцию, но это не привело к желаемому работодателем результату, вменять это в вину работнику нельзя. Невыполнение плана лишь тогда можно считать нарушением, когда к этому привело конкретное, доказанное работодателем неисполнение работником иных своих обязанностей (см., например, определения Нижегородского облсуда от 1 октября 2013 г. № 33-7955, Орловского облсуда от 16 октября 2014 № 33-2341/2014, Пермского краевого суда от 26 мая 2014 г. № 33-4482, Курганского облсуда от 23 ноября 2012 г. № 33-2403/2012).
Тем не менее, некоторые суды, не вдаваясь в такие тонкости, считают достаточным основанием для привлечения работника к ответственности сам по себе факт невыполнения установленных им планов продаж (см., например, определения Ростовского облсуда от 20 сентября 2018 г. № 33-16754/2018, Алтайского краевого суда от 18 ноября 2017 № 33-10543/2017).
Выполнение плана продаж
Выполнение плана продаж – главная цель деятельности любого отдела продаж. Правильная постановка целей и планов способствует развитию компании, а их отсутствие пускает бизнес в свободное плавание. Поэтому вопрос – как составить план продаж и как его выполнить, волнует всех собственников компаний. В статье рассмотрим использование метода декомпозиции при формировании планов и основные идеи по их выполнению.
Цели и принципы планирования продаж
План продаж – это размер ожидаемой выручки за определенный период (месяц/квартал/год). План по объему выручки должен быть связан с планом по прибыли, иначе развитие компании остановится. План продаж является одним из основных мотиваторов для роста бизнеса. Нет плана – нет результата. Фактически, это навигатор для бизнеса.
Но прежде, чем формировать план продаж, вы должны определить цели на ближайшие 1–3 года, т. е. стратегию развития компании. Для этого используется технология SMART, по которой при расшифровке аббревиатуры получаем: цель должна быть конкретная, измеряемая, выполнимая, актуальная и ограниченная по срокам.
Важный момент – соответствие целей сегодняшним возможностям. Нельзя руководствоваться прошлыми или будущими целями. Они должны корректироваться согласно текущим условиям, ресурсам, состоянию рынка.
Для планирования используют ключевые показатели:
Затем поставьте более мелкие цели:
Для составления плана нужно определить:
После проведения анализа планы ставятся отдельно по каждому каналу продаж. Внутри канала планы выставляются отдельно по новым и текущим клиентам. Также составляется план по маркетингу, если используется входящий трафик для воронки продаж. Или план по телемаркетингу, если в построении воронки участвует исходящий трафик.
Все планы должны быть выставлены по менеджерам и по периодам (месяц, день). Если компания представлена в нескольких регионах, то и по регионам. За каждый плановый показатель отвечает конкретный сотрудник. Контроль выполнения плана продаж должен осуществляться ежедневно, чтобы исключить провалы и вовремя корректировать недоработки.
Этапы составления плана продаж
Основные этапы составления плана продаж:
Если с первым и последним этапом все понятно, то, что такое декомпозиция? Декомпозиция – это разложение крупного объекта на более мелкие элементы, в продажах это разложение на бизнес-процессы. При формировании плана продаж отправной точкой рекомендуем взять желаемый размер прибыли. Чтобы декомпозировать цели нужна информация:
Далее выполняем декомпозицию – разбиваем цель по прибыли на мелкие этапы по ее достижению. Рассмотрим процесс по шагам снизу вверх:
Выручка = 800 000 * 100 / 20 = 4 000 000 руб.
Знаем, что средний чек = 40 000 руб.
Число сделок = Выручка / Средний чек = 4 000 000 / 40 000 = 100 сделок.
Общая конверсия по воронке продаж 10%
Число лидов = Число сделок *100% / Конверсию = 100 * 100% /10% = 1000 лидов
Это общая схема декомпозиции. Обычно компания имеет несколько каналов продаж, и планы составляются отдельно по каждому каналу.
Как выполнить план продаж
План составлен, осталось его выполнить. Какие идеи можно использовать при выполнении отделом плана продаж, чтобы получить результат? Рассмотрим несколько наиболее эффективных.
Учебник по продукту
Одно из главных условий выполнения плана продаж – разработка и внедрение учебника по продукту, который даст менеджерам всю необходимую информацию для успешных продаж. По учебнику должны проводиться регулярные тренинги и тестирование. Результаты тестов можно добавить в качестве KPI для расчета зарплаты. Знание в совершенстве продукта компании значительно увеличивает шансы на успешное закрытие сделки.
Применение навыковой модели
Кроме знания продукта менеджерам необходим набор навыков или навыковая модель вашей компании. Это набор указаний, инструкций, скриптов и листов развития для сотрудников, который определяет модель их поведения на разных этапах продаж до заключения сделки. В разных компаниях в зависимости от сферы деятельности навыковые модели отличаются, но есть общие составляющие. В основе любой модели лежит пять этапов продаж в торговле, которые должен знать каждый менеджер. Особое внимание нужно уделить отработке техник и навыков продаж на этапах:
Работа с текущими клиентами
План продаж будет сделан, если активно работать с текущей базой. Эту работу можно разделить на несколько направлений:
Индивидуальные планы для менеджеров
Для каждого менеджера составляются индивидуальные планы на месяц, рассчитываются ежедневные показатели. Обязателен контроль выполнения как со стороны руководства, так и сотрудниками. Ежедневно должен проверяться % выполнения плана продаж и план поступления денег. Для визуализации можно использовать доску с ежедневными показателями по каждому менеджеру.
Чтобы высчитать процент выполнения плана продаж, воспользуйтесь формулами:
План на тек.дату = План на месяц / Число раб.дней * Число отработанных дней.
Получаем цифру для анализа, насколько успешно менеджер выполняет план. Еще этот показатель называют Run Rate (скорость выполнения плана), план-прогноз. По данным на текущий день можно спрогнозировать, выполнит ли сотрудник план, если будет работать с такой же скоростью.
Также проверяйте выполнение планов по количественным показателям – звонкам, встречам, коммерческим предложениям.
Реальный план по отделу продаж должен быть на 20% меньше, чем сумма всех индивидуальных планов сотрудников.
Методы выполнения плана продаж
Любой сотрудник отдела продаж заинтересован в выполнении плана, но не все зависит только от активности менеджера. Руководство компании играет большую роль в организации процесса продаж. А правильно организованная работа во многом влияет на результат.
Причины невыполнения плана продаж
Почему не выполняется план продаж – наверное, самый важный вопрос для собственника. Причин много, у каждого бизнеса своя специфика. Но есть общие моменты в организации бизнес-процессов, которые не дают получить результат:
Нельзя занижать план продаж, иначе ваш доход может стать меньше, чем у вашего персонала. Также нельзя составлять план на основании точки безубыточности – это лишит компанию возможности роста.
Продумайте стратегию развития компании минимум на три года. Определите цели, разработайте планы по их достижению и распределите задачи сотрудникам. Постоянно корректируйте планы с учетом реальных условий и ресурсов. Выполняйте ежедневный контроль основных показателей продаж. Через 2 месяца выручка вашей компании может вырасти на 50 %. А в одной компании стоматологических услуг через полгода этот показатель вырос в 4 раза. Все в ваших руках.
