Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных
Как руководителю вести себя на новом рабочем месте? Что делать, если подчиненные бойкотируют вашу кандидатуру? Стоит попытаться подобрать ключ к каждому сотруднику или лучше занять оборонительную позицию? Нужно ли, завоевывать любовь коллектива или гораздо важнее пользоваться уважением своего персонала? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».
Тарас Кожанов директор фермы «Лукоз Саба», замдиректора ЗАО «Сернурский сырзавод»
Здесь очень многое зависит от самого человека. Он должен выстроить конкретные отношения со всеми сотрудниками и не давать другим возможности для своего прессинга. Иначе рискует быть съеденным. В нашей компании были ситуации, когда люди уходили — команда их не приняла. А тот, кто сумел занять свою нишу, стал уважаемым в коллективе человеком. Поэтому новый руководитель должен завоевать уважение, стать идеалом. В конечном итоге, власть — это не то, что дают, а то, что берут. И если человек не способен с этим справиться, то, скорее всего, он не управленец. Если это, скажем, руководитель подразделения, то он нуждается в поддержке со стороны директора. Необходимо разъяснить ему, что отношения с «бывалыми должны быть только формальными, конкретными. Не важно кто там что пообещал, важно имеется ли письменное подтверждение. Дальше нужно понаблюдать за развитием ситуации, если она улучшается, руководителя можно оставить на своем месте, если нет, значит придется прощаться. Два месяца в принципе должно хватить, чтобы оценить результат.
Лилия Сабирова директор гостиницы «Особняк на Театральной»
Безусловно, к таким сотрудникам нужно попытаться найти подход. Я бы на месте руководителя постаралась организовать различные мероприятия, тренинги на командообразование. В процессе тренингов люди узнают друг друга гораздо лучше, а коллектив становится более сплоченным. Принижать сотрудников в ответ точно не стоит. Все ведь еще зависит от того, как сотрудники выполняют свою работу. Если они не выполняют поставленные задачи, то, конечно, такие работники мне не нужны. Но если вся проблема только в том, что мы не можем найти чисто по-человечески взаимопонимания, то пусть работают. Мы же не обязаны со всеми дружить, работа есть работа.
Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»
Именно позиция директора во многом предопределяет адаптацию и дальнейшую успешную работу нового руководителя в коллективе. Поэтому нужно заранее провести беседу с сотрудниками, объяснить цели и задачи, стоящие перед новым человеком, попросить помочь в достижении совместных целей. Когда новый человек выходит на работу, директору желательно подчеркивать его профессионализм перед сотрудниками, привлекать для решения задач, в которых тот может показать себя с выигрышной стороны. Ключевые моменты с новым руководителем необходимо проговорить заранее, а затем объявить их подчиненным. И, конечно, очень важна поддержка. Ни в коем случае нельзя критиковать действия нового руководителя публично, корректировать только тет-а-тет. А «бывалым» можно доходчиво объяснить, что эти их штучки не пройдут. Когда-то они сами были новичками, которых терпеливо обучали и в которых вкладывались.
Андрей Бурмистров генеральный директор компании «Союз прибор»
Руководителю не нужно обращать на это внимания, а принять огонь на себя. Следует своим примером показать как надо работать. После того, как руководитель покажет, что он компетентнее остальных, все встанет на свои места и придет в норму. Если не помогает, то порядок поможет навести диктатура. Я бы выявил лидера и уволил его. Каким бы ценным не был работник, если он своими действиями разбалтывает компанию, развращает коллектив, значит он в компании лишнее звено.
Алексей Воронин директор специальных проектов ЗАО «Деловая среда» (Москва)
Такое поведение «бывалых» в данном случае — саботаж. Значит, не такие уж они крутые, раз потребовался новый руководитель. Видимо, что-то в компании идет не так. И связано это «не так», скорее всего, с недостаточным профессионализмом коллектива, демонстрирующего новому начальнику свою грамотность и компетентность. Но выигрывает обычно не грамотность и компетентность, а команда. Команду отличает от коллектива наличие общих целей, заинтересованность и желание помогать друг другу. На месте гендиректора я бы оцифровал результаты деятельности сотрудников (KPI), и показательно уволил 20—30 процентов тех активистов, которые больше пытаются что-то кому-то доказать, нежели занимаются делом. А вместо уволенных взял бы на работу действительно грамотных сотрудников, сделав их своими заместителями.
Леонид Смехов руководитель тренинг-центра Communicator Smart Trainings (Москва)
Прежде всего, важно выяснить причину недовольства. Может, о руководителе распространили негативный слух перед назначением? Или «навязали» его вместо местного специалиста, которого коллектив хотел бы видеть? Это определит дальнейшую стратегию действий. В любом случае необходимо вести диалог. Важно признать компетентность специалистов, апеллировать к их опыту и знаниям, интересоваться их мнением, прежде чем озвучивать свое. В этом принцип совещательной речи. Нужно показать, что сотрудникам нечего бояться. Руководителю желательно создать прокладку между собой и коллективом в виде одного из местных лидеров, который стал бы его приближенным и контролировал работу других сотрудников, отчитываясь перед директором. Таким образом, часть ответственности за качественную работу коллектива легла бы на помощника. А дальше все шаги должны предприниматься для того, чтобы завоевывать уважение сотрудников. Ни в коем случае ни любовь, ни расположение, а именно уважение как профессионала, который справедливо находится на своем месте.
Андрей Кацайлиди управляющий партнер адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры» (Екатеринбург)
Павел Лебедев Основатель портала для дизайнеров Skillsup.ru (Москва)
Лучшее решение — начать общаться с каждым и договариваться с каждым. Лично. Объяснить, что руководитель делает. Показать, что у него с сотрудниками общие цели. Ведь без выстроенного доверия невозможно работать как одна команда. Когда я пришел руководителем отдела в крупную международную компанию, там уже были устоявшиеся правила и отношения. Пришлось провести собеседование по отдельности с каждым сотрудником. У коллектива было много вопросов ко мне, а у меня к коллективу. Фактически на этом собеседовании мы должны были принять друг друга. После этих встреч у всех членов команды сложилось понимание, о целях и задачах, о том, чего я жду от них и чем могу помочь.
Ирина Лебедева исполнительный директор ГК «Эксперта» (Санкт-Петербург)
Если новый руководитель соответствует должности и подобран верно, то возможно, прессинг «бывалых» вызван страхом за место под солнцем. Сотрудники боятся показаться некомпетентными и последствий, связанных с этим. Также может иметь место борьба за влияние на директора. Руководителю в этой ситуации лучше соблюдать нейтралитет и объективность по отношению ко всем сотрудникам — подчеркивать их сильные стороны и то, как они могут помочь друг другу достигать поставленных целей, поощрять и стимулировать их взаимодействие. Если кто-то из «бывалых» проявляет особый негатив, директор может пригласить его на личную беседу и уточнить, в чем заключаются претензии сотрудника. Возможно, они объективны и следует их учесть в процессе внедрения. Кроме того, процесс введения нового руководителя в должность обязательно должен включать поддержку и информирование о работе, процедурах и стандартах компании.
Анна Кириченко управляющий партнер агентства Redline PR (Москва)
Первое, что важно и жизненно необходимо сделать — переговорить лично с каждым из подчиненных. Это так называемые мотивационные встречи, которые длятся от 30 до 40 минут. Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы услышать основные проблемы сотрудников. Все обозначенное потом желательно закрепить в письменном виде с конкретными шагами и сроками решения. Такие встречи очень хорошо показывают общую атмосферу в коллективе, выявляют, образно говоря, гнилые яблоки в корзине, которые портят остальных и создают нездоровую атмосферу вечного негатива и лени. Второе, необходимо четко делегировать и ставить задачи, чтобы не было времени на пустые разговоры. Руководителю нужно постараться загрузить всех по максимуму, это крайне важно в первые два-три месяца работы и показывает, что и он не на зарплату пришел, а радеет за свое дело. И третье, руководителю ни в коем случае нельзя пытаться с кем-либо подружиться. Иначе это будет воспринято как слабость, подхалимство, и не приведет ни к чему хорошему. Важно держать дистанцию. Никаких откровений и обсуждения личных вопросов. И еще, первое время руководителю лучше всего приходить раньше всех и уходить позже. Это также важно, поскольку на новом месте человек должен влиться, все узнать, что требует больше усилий.
Дарья Пантюх партнер StepAhead (Москва)
Часто бывает так, когда новый человек приходит в компанию, он, пытаясь самоутвердиться, исходит из позиции «сейчас я всем докажу, какой я крутой». Но это позиция ребенка, а не взрослого зрелого человека. Людьми вокруг очень хорошо считывается внутреннее состояние руководителя. Это значит, что пришедший в коллектив начальник должен быть настроен на позитив и быть уверенным в успехе компании.
Новое руководство — это всегда что-то неизвестное. А неизвестность, как правило, пугает. Поэтому руководитель должен найти ответ на вопрос чего могут бояться «бывалые»? А дальше нужно развеять страхи коллектива, собрав сотрудников вместе и озвучив им планы и намерения, мысли и идеи — все, что руководитель посчитает нужным. Можно встретиться с каждым сотрудником лично и поговорить с ним о том, что его волнует. Небольшую проблему можно решить сразу, чтобы подчиненный видел лояльность и открытость руководителя, его готовность быть полезным и нести добро. А самого грамотного и компетентного сотрудника, который скорее всего недоволен больше всех, можно назначить своим помощником. Если вы не можете подружиться с врагом, сделайте его своей правой рукой, делегировав ему часть своих полномочий и ответственности.
Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения
Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.
Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.
Нет чёткости в коммуникации
Нет чёткости в коммуникацииПожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.
Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.
Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.
Как избежать проблем
Дисбаланс коммуникации
Дисбаланс коммуникацииЭту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.
Представьте себе два отдела в крупной компании.
В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.
Как избежать проблемы
Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.
Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.
Неправильно подобранный стиль общения
Неправильно подобранный стиль общенияКак ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.
Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.
Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.
Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.
Как избежать проблемы
Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:
Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.
Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.
Курс
Набор Soft Skills для руководителя
Использовать один подход ко всем
Использовать один подход ко всемОчень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.
В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.
Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.
Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.
Как избежать проблемы
Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.
Неотлаженная обратная связь
Неотлаженная обратная связьОбратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.
Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.
Как избежать проблемы
Вывод
Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.
И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.
Как управлять токсичными сотрудниками
Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.
Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.
Кто такие токсичные сотрудники
Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.
Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.
Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.
Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.
Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников
Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.
Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.
Игнорирует корпоративные ценности
Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.
Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.
Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.
В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.
Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA
Считает себя лучшим
Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.
Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».
Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».
Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»
У него негативное отношение ко всему
Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.
Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.
Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.
Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.
Он постоянно все критикует
Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.
Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.
Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.
У него есть склонность к интригам
В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.
Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.
Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.
У него много активности, но мало результатов работы
Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.
Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.
Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.
Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.
Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»
Он не принимает ответственность
В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.
Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.
Как бороться с токсичными сотрудниками
Расстаться с токсичным коллегой не всегда возможно. Порой задач слишком много и нет возможности выделять ресурсы на поиск нового сотрудника. Поэтому руководителю приходится учиться управлять такими работниками. Ключевое в этом процессе — снизить ущерб для компании и попытаться направить токсичного сотрудника в продуктивное русло.
Ищите причины токсичного поведения
Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.
Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.
Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.
Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.
Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect
Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.
Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.
Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.
Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.
Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io
Дайте обратную связь
Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.
Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.
Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.
Будьте аккуратнее с ярлыками
Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.
Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.
Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.
Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.
Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly
Если не получается — расставайтесь
Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.
Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.
Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.
Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»
Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
