что нельзя делать лидеру
Что можно и нельзя лидерам?
1. Путать господство с руководством. Быть самым громким, умным, статусным в комнате не означает быть лидером. Есть много доминирующих таким способом людей, но не всегда стоит следовать за ними Доминирование предполагает контроль, а люди терпеть не могут контроль над собой. А особенно они ненавидят людей, их контролирующих. Именно поэтому чаще сотрудники идут за тихим, уверенным лидером, который делает реальную работу, закатив рукава. Именно такой лидер способен дать грамотный совет. Он не изводит всех своим доминированием и контролем.
2. Фокусироваться только на результате, а не на людях. Слишком многие руководители гипер-нацелены на результат любой ценой. Да, конечно, на словах они говорят о том, как сильно они ценят людей. Но все они действительно заботятся лишь о большей производительности. Между тем, когда производство становится важнее людей, производительность, в конечном счете, страдает. Результаты исходят от людей. Если вы относитесь к людям плохо, вы получите плохие результаты.
3. …Налегать на печенья. В своей книге The No Asshole Rule профессор Стэнфорда Роберт Саттон объясняет, как лидеры часто ведут себя вне поведенческих норм. В одном из исследований два человека должны были поработать над решением головоломки, в то время как другой человек был назначен их лидером: он должен был направлять их работу. В ходе исследования случайный человек подошел к ним с тарелкой, в которой было пять печений. Важно отметить, что люди, участвующие в исследовании, и не подозревали, что именно ситуация с печеньем и будет объектом исследования. Человек, который был в роли руководителя, нередко брал за раз два из пяти печений, в то время как другие, по сценарию – обычные люди, взяли по одному. Получается, когда мы находимся в позиции руководителя, то бессознательно чувствуем, что можем жить не по общепринятым нормам.
1. Управлять, в первую очередь, собой. Люди хотят идти за лидером, чьи слова не расходятся с делом. Начните с определения ваших истинных ценностей. Что для вас важно? Каковы ваши принципы? Когда вы готовы пойти на компромисс? Какой вы лидер? Важно увидеть себя таким, как вас видят остальные. Запишите свое собственное определение лидерства. Оцените себя, чтобы понять, насколько вы соответствуете собственному определению лидера.
2. Мотивировать возможностями, а не страхом. Люди будут двигать горы за вашу компанию до тех пор, пока они знают, что будет после того, как гора переместится. Что они получат взамен? К сожалению, многие лидеры пытаются мотивировать людей страхом потерять работу.
3. Показывать себя настоящего. Время от времени вы должны выходить за пределы вашей роли лидера и давать сотрудникам возможность увидеть вас настоящего. Люди хотят знать, что вы тот, кто помнит свои корни, что вы не забыли, откуда вы пришли. Люди хотят знать, что власть не ударила вам в голову. Мало что так важно для лидера, как уверенность и скромность. Такие лидеры знают, что руководство – это не лидер, это люди, которых лидер ведет.
Безусловно, это лишь некоторые основы управления, и у каждого руководителя есть свои «можно», «нельзя» и другие секреты выстраивания коммуникаций с коллективом. Повысить эффективность управления персоналом и правильно организовать рабочие процессы помогут и специальные сервисы, например, облачный сервис «Простой бизнес».
Комментарии
Я пишу забавные письма 2 раза в месяц 😉 Ирина Лой
Посмотрите примеры
Быстрая регистрация в бесплатной CRM
Возможности
Помощь
Версии программы
Сотрудничество
Свяжитесь с нами
г. Москва, ул. Большая Серпуховская, д. 44,
пом. I, ком. 20
Мы в соцсетях
Скачать CRM
Подписка на рассылку
Я пишу забавные письма 2 раза в месяц 😉 Ирина Лой
Посмотрите примеры
Задать вопрос
Поля, отмеченные *, обязательны для заполнения.
АВТОРИЗАЦИЯ
Согласие на обработку данных
Типовое согласие на обработку персональных данных
Пользователь, регистрируясь, оставляя заявку на обратный звонок или заполняя любую другую форму на интернет-сайте http://www.prostoy.ru и его поддоменах (продающих страницах, лендингах и т.д.), обязуется принять настоящее Согласие на обработку персональных данных (далее – Согласие). Принятием (акцептом) оферты Согласия является регистрация на интернет-сайте, заполнение формы заявки на обратный звонок или любой другой формы. Пользователь дает свое согласие ООО «1Т», которому принадлежит сайт http://www.prostoy.ru и которое расположено по адресу 115093 г. Москва, ул. Большая Серпуховская д. 44, пом. I, ком. 20, на обработку своих персональных данных со следующими условиями:
Сайт использует cookie с целью улучшения работы. Продолжая работу с сайтом, вы соглашаетесь с условиями Политики.
Используя этот сайт, вы соглашаетесь на обработку персональных данных на условиях Политики.
Еще 4 человека за последний час решили попробовать CRM «Простой бизнес»
10 негативных лидерских качеств, о которых нужно знать каждому
Но можешь ли ты определить качества, которые делали твоего босса хорошим или плохим? А ведь знать о них крайне важно, так как это поможет тебе не только определить отношения с собственным начальником, но и улучшить твои личные лидерские качества.
1. Отсутствие гибкости
Давно прошли те времена, когда ты мог бы придерживаться одного стиля управления на протяжении всей своей карьеры. Хорошие лидеры знают, когда и как адаптировать собственный стиль управления. Они также знают каждого члена своей команды и понимают, как правильно мотивировать их. Запомни: в современном мире ничто не говорит о плохом руководстве больше, чем непоколебимый авторитарный босс.
2. Мышление «Будем полагаться только на мой опыт»
Людям нравится думать, что они заняли руководящие должности благодаря своим знаниям и опыту. Хотя это мнение отчасти может быть правдой, но также оно может привести к высокомерию и отсутствию гибкости.
Да, хороший лидер способен вдохновить команду на великие дела. Но если у каждого члена команды не будет возможности проявлять себя, решать проблемы самостоятельно, делать ошибки и исправлять их, они останутся немотивированными, что значительно ухудшит общие показатели.
3. Рационализация плохого или неэтичного поведения
Неважно, насколько лидер умен или талантлив, — если он оправдывает свое плохое поведение, он обречен на неудачу. Рационализация неэтичных методов ведения бизнеса из-за некоторой краткосрочной выгоды — это своего рода подрыв доверия со стороны команды.
4. Отсутствие послужного списка
Успех порождает успех. Хотя прошлые высокие результаты не являются гарантией будущего успеха, суть заключается в том, что наем человека, имеющего успешную репутацию, менее рискован, нежели того, у кого нет богатого послужного списка.
Так вот, по аналогии с тем, как лидер относится к найму своей команды, он должен следить за своим собственным портфолио. Ведь упрекать своих подчиненных, не подавая им положительного примера, как минимум по-дилетантски.
5. Неспособность создать культуру компании или соответствовать ей
Создание правильной корпоративной культуры способствует расширению прав и возможностей команды. Это несет положительные последствия для всей компании, и если лидер не примет корпоративную культуру и не будет соответствовать ее негласным правилам, это негативно скажется на компании в целом.
6. Отсутствие навыков общения
Лидеры должны уметь эффективно общаться с абсолютно разными людьми. Человек с плохими коммуникативными навыками не может делиться целями, миссией или стратегией компании по их достижению.
Умение эффективно общаться — как в устной, так и в письменной форме — является необходимым навыком для любого лидера.
7. Эгоцентричность
Если лидер эгоистичен/эгоцентричен, вполне вероятно, что он будет приписывать себе каждую победу и возлагать на свою команду ответственность за все неудачи. В конечном итоге постоянное повторение подобной ситуации приводит к деморализации персонала и краху бизнеса.
8. Непредсказуемость
Она может принимать разные формы. Команда должна быть в состоянии предсказать, чего хочет начальник, чтобы иметь возможность работать более-менее автономно. Необходимость уточнять у босса каждое решение из-за страха расправы — это провал руководства.
Кроме того, сотрудники должны чувствовать стабильность, чтобы быть в безопасности. Если сотрудники знают, что реакция босса на плохие результаты зависит от его настроения в конкретный день, это может остановить поток важной информации.
9. Недальновидность
Удовлетворение существующим положением дел никогда не идет на пользу бизнесу. Такая ситуация означает, что лидер больше озабочен выживанием, нежели ростом и процветанием. Хорошие лидеры дальновидны и готовы вносить в свой бизнес различные изменения и привлекать инновации.
10. Желание показать, что ты всё знаешь
Хороший лидер знает, как много он не знает. У него нет желания быть правым во всём или представлять себя самым умным человеком в комнате. Толковый руководитель знает, к кому и когда обращаться за советом.
10 правил, которые нужно знать настоящему лидеру
Новая инструкция от писателя и предпринимателя Джеймса Алтучера.
Джеймс Алтучер — предприниматель, блоггер, финансист и популярный писатель. В своем блоге он подвергает сомнению множество управленческих и жизненных истин, предлагая более простые и дельные решения.
Меня уволили. Меня уволили с поста CEO. Потом меня уволили из совета директоров. Потом у меня забрали мои акции. И теперь никто из них со мной не разговаривает.
Почему? Я был плохим руководителем. Я много чего не знал о своей собственной компании. Я не знал, как функционирует наш продукт. Я не знал клиентов. Я не знал, сколько мы зарабатываем. Я не знал, сколько мы теряем. И я был влюблен в секретарш, а может, и еще в десяток сотрудниц.
Но почему меня уволили?
А просто я не делал ничего… ни для кого.
Мне не хотелось разговаривать. Я запирался в кабинете, люди стучали, а я притворялся, что меня там нет.
Если кто-то хотел поговорить со мной о «стратегии», я просто кивал и говорил что-то вроде «давай это сделаем».
Быть лидером — не значит всем командовать. Быть лидером — не значит, что когда-то ты создал что-то или сделал что-то классное или кто-то дал тебе власть. Быть лидером значит быть ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС, и это возможно без денег, без власти и вообще без других людей. Для начала вам надо быть лидером над самим собой.
Это некий настрой. Сейчас я составлю список, и простите меня заранее. Можете добавлять свой опыт или пункты в комментариях. Я даже скажу вам за это спасибо.
После того, как я руководил двумя десятками компаний (большинство из них провалились), инвестировал в 30 компаний (большинство из них успешны), работал в советах директоров десятка компаний (большинство успешны) и дважды был женат (процент успеха — 50%), я, мне кажется, имею некоторое представление о лидерстве. Я могу ошибаться, но вот мой список.
1. Больше успеха для других, чем для вас
Это самое главное: вы должны заботиться об успехе других больше, чем о своем собственном. Все вокруг вас должны в итоге стать лучше вас.
Так и следует руководить. Свет где-то впереди, вы ведете людей к нему, а потом возвращаетесь назад.
Если все вокруг вас добьются большего, чем вы, жизнь будет хорошей. Не важно, о ком речь — о сотрудниках, инвесторах, друзьях, супругах. Если вы во всех своих действиях будете соблюдать этот принцип, то вы — лидер. Задание на сегодня: подумайте, как сделать успешным день всех, кто сейчас рядом с вами.
2. Да, и…
Я только что написал книгу «Сила слова НЕТ». Но сейчас я посоветую вам говорить «да».
Моя жена Клаудия утром придумала шутку, с которой она хочет начать свою речь. У меня было предложение, как ее поменять. Я не сказал: «Не делай так, а сделай вот так…» Я сказал: «Да, и…»
Что это значит? Я доверяю Клаудии и ценю ее мысли, так что если я просто скажу «нет», это покажет, что я недостаточно ценю время, которое она вложила в придумывание этой идеи.
Поэтому я говорю «Да, и…» и затем говорю, что хорошего в ее идее, а затем — как ее можно, на мой взгляд, сделать еще лучше и почему. Я прибавляю что-то к ее идеям, а не вычитаю что-то из них.
И помните, что вы можете ошибаться. Всегда-всегда это помните.
3. Благодарность
Вчера я разговаривал с Льюисом Хоузом. Это спортсмен, который зарабатывает на вебинарах миллионы долларов. У меня на телефоне нет голосовой почты. Но Льюис сказал мне, что его автоответчик звучит так: «Прежде чем вы оставите мне сообщение, скажите мне что-то одно, за что вы благодарны». И он говорит, что ответы просто поразительные.
Я всегда представляю, что хороший лидер окружен людьми, которые вечером звонят маме и говорят: «Мам, ты не представляешь, что я сегодня сделал. Сейчас расскажу».
И дело не в том, что каждый день — веселый и приятный. Не вся работа такая. Но важно, чтобы каждый день ваши сотрудники могли позвонить Льюису Хоузу, и чтобы у них было что-то новое, чем бы они могли с ним поделиться.
Может, они освоили новый навык. Может, они познакомились с новым клиентом и сделали для него что-то полезное. Может быть, компания рассталась с ненавистным им клиентом, потому что вы не хотите, чтобы ваши сотрудники заразились от него какой-нибудь гадостью.
4. Правило 30-150
Организация численностью меньше 30 человек — это племя. 70 тысяч лет назад, если в племени становилось больше 30 человек, оно распадалось на два племени.
Племя — это как семья. В семье ты узнаешь, кому доверять, а кому нет. Ты учишься заботиться об их индивидуальных проблемах. Ты знаешь все о людях своего племени.
Когда в организации 30-150 людей, вы можете уже не знать каждого. Но вы знаете о существовании каждого. И вы знаете, что можете доверять Джилл, потому что Джек говорит вам, что Джилл можно доверять — а вы доверяете Джеку.
После 150 человек каждого уже не отследишь. Это невозможно. Но здесь люди отличаются от других видов. Мы объединяемся, рассказывая истории. Истории о национализме, религии, спорте, деньгах, продуктах, об улучшении жизни, о том, что мы лучшие!
Если два человека, незнакомцы в тысячах миль друг от друга, верят в одну и ту же историю, у них есть ощущение, что они могут доверять друг другу.
Лидер рассказывает визионерскую историю. Мы делаем лучший сервис, потому что… Мы помогаем людям уникальным образом, потому что… У нас лучший дизайн, потому что…
Хорошая история начинается с проблемы, проходит сквозь мучительный процесс решения проблемы и приводит к решению, которое лучше, чем все виденное прежде.
5. Перемены
У каждого есть боль, которую он не хочет испытывать. К примеру, мне неприятно, если кто-то смеется над моей внешностью. Если я CEO, я могу испытывать боль, если «показатели» падают. Поэтому мы что-то предпринимаем, чтобы скрыть свою боль. Бывает, мы носим красивую одежду не потому, что она нам нравится, но потому, что она защищает нас от боли: никто не будет теперь смеяться над нашей внешностью. Мы можем не пойти в магазин, потому что нам не хочется сталкиваться с людьми, которые причиняют нам боль. Мы можем скрыть какие-то цифры, потому что не хотим, чтобы инвесторы подумали, что мы плохие руководители.
И вскоре все в жизни, что будто бы дает нам удовольствие, на самом деле лишь ограничивает нас от боли и перемен. Когда мы избавляемся от таких ограничителей, жизнь становится менее надежной, но мы становимся свободными. Мы живем в большом мире, где риск и красота идут рука об руку.
Лидер всегда готов к переменам. И он понимает, что боль и неприятности — это лишь шанс жить в более масштабном и изобильном мире.
6. Достоинство
Как-то раз я перенес все свои встречи и даже не пошел смотреть игру своей дочери, чтобы взять интервью для своего подкаста у одной женщины, очень успешного предпринимателя. Но в последнюю минуту она перезвонила и попросила перенести разговор. Но я сказал «нет», хотя это и было в ущерб моему подкасту и всем тем людям, которые работают со мной над ним — они очень ждали этого интервью.
Я не был зол на эту женщину. Она управляет бизнесом и наверняка была очень занята. И люди все время переносят встречи. Мне не нравилось только то, что это произошло в последнюю минуту. Я забронировал студию, и мне нечем было занять это время.
Если я не буду относиться к собственным проектам с уважением, то как я могу ждать этого от других? Если я не буду относиться с достоинством к себе, то как я могу ожидать этого от окружающих людей?
7. Всегда есть убедительная причина и настоящая причина
Люди каждый день приходят к вам с проблемами. Обычно они звучат убедительно. «Клиент просит слишком много». «Джилл не сделала свою работу». «Моя машина сломалась».
Это была реальная проблема, которую нужно было исправить. Так и случилось. И тогда все — с сотрудником, с клиентом, с партнером и т.д. — пошло хорошо.
В 100% случаев есть убедительная причина и реальная причина. Лидер слушает убедительную причину и придумывает решение. Но потом слушает еще более внимательно и пытается понять, в чем реальная причина. А реальная причина есть всегда. Слушайте и думайте, как вы можете помочь.
8. Здоровье
Больной лидер — не настоящий лидер. Лидер, который проводит время с людьми не подходящим для них образом — не настоящий лидер. Лидер, который постоянно не практикует креативность — не настоящий лидер. Лидер, который не благодарен за изобилие, которое уже возникло в его жизни, никогда не сможет реализовать свое видение изобилия. Он не знает, как.
Мгновенно стать здоровым нельзя. Можно только практиковаться и добиваться прогресса. Следите за своим прогрессом.
9. Любовь
Уоррен Баффет говорит, что сделал бы ту работу, которой он занимается, и бесплатно. Наверное, ему легко говорить, потому что у него 50 миллиардов долларов.
Но я читал его письма из 1950-х, когда он только начинал. Мне пришлось постараться, чтобы их найти, когда я писал о них книгу в 2004 году. И из них видно, что когда Баффет был на мели и начинал свой бизнес, сидя в своей гостиной, он любил то, чем занимался. Ему приносило радость искать никому не известные компании, которые были страшно недооценены, а потом покупать их.
Не делайте ничего просто ради денег. Деньги — лишь побочный эффект вашей настойчивости. А вы настаиваете на том, что вам интересно. Исследуйте свои интересы. А затем действуйте настойчиво. И уже затем радуйтесь побочным эффектам.
10. Будьте лидером для себя
Иногда я этого не делаю. И это заметно. Но это ничего. Не сожалейте об этом. Сегодня — новый день.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Лидерские слабости: как от них избавиться и нужно ли это делать?
Почти вся бизнес-литература посвящена развитию лидерских качеств, суперсилам руководителя, обязательным навыкам вождя и необходимым атрибутам настоящего предводителя. Но что насчет слабостей этих людей?
Тимлид команды маркетинга Veeam Ирина Савосина на личном опыте разобралась, какие слабости могут быть у лидеров и разработала матрицу действий, которые можно совершить с так называемыми недостатками.
У нас в Veeam есть «клуб лидеров»: примерно раз в квартал тимлиды, менеджеры и директора обсуждают достижения, задачи, челленджи и новые возможности. Однажды выступить предложили и мне. Я долго листала книги, материалы, статьи и в какой-то момент обнаружила, что любая публикация создает образ лидера как некого супергероя, сверхчеловека.
«5 привычек лидеров, меняющих мир». «Руководители-чемпионы». «Вдохновляющий лидер». «Что нужно делать, чтобы стать настоящим лидером». Любой подобный заголовок транслирует мысль, что этот непостижимый образ лидера всегда кому-то должен: быть профессионалом, не ошибаться, быть решительным, вдохновлять и все прочее — список можно продолжать бесконечно.
Подобные установки и навязывание идеи о лидере как идеале вызывают у меня отторжение. Скажу сразу — я не психолог, не исследователь и не ученый, но мне кажется, что руководители — тоже люди, а у людей есть сильные и слабые стороны. И если выпячивать только сильные стороны, мы теряем часть своей сущности или куда-то далеко ее прячем.
Поэтому на встрече лидеров я хотела рассказать, как очень знаменитые, очень большие и даже великие руководители, обладая различными недостатками, умели использовать их во благо. Основные тезисы этого выступления как раз и законспектированы ниже. Расскажу, какие могут быть слабости, и что вообще с ними можно делать.
Физические особенности. Речь про любые недостатки, связанные с физиологией. Вспомним, например, Уинстона Черчилля, который боролся с заиканием и, наверное, всю свою жизнь готовился к публичным выступлениям, чтобы выглядеть уверенным и вселять уверенность в других.
Моральные качества. Некоторые сбои в системе координат, мериле добра и зла. Есть люди, построившие компании, конгломераты и империи, но которых, скажем так, нельзя назвать эталонами нравственности и добропорядочности.
Профессиональные качества. То есть недостатки экспертизы в профессиональной области. Например, Арнольд Шварценеггер хотел стать губернатором Калифорнии, хотя был актером. Впрочем, отсутствие политического опыта не помешало ему занять пост.
Психологические установки. Все, что мы называем «тараканами в голове». У каждого человека свой опыт, и не всегда он позитивный. Бывает, что некоторые решения и события из прошлого мешают нам развиваться и идти дальше. Здесь я приведу в пример человека, которого знаю лучше всех — себя. Я всегда боялась публичных выступлений и хотела преодолеть этот страх.
Все это — очень условный список, люди по-разному воспринимают себя. Для одних заикание — настоящий изъян, для других — просто особенность, которая ни на что не влияет. При этом определение каких-либо качеств по шкале слабость/неслабость постоянно меняется. Особенно это заметно на моральной составляющей, когда в разном возрасте, в разном контексте мы воспринимаем норму совершенно по-разному.
Слабостью может стать и сильная сторона, доведенная до крайности. Дотошность и внимание к деталям нередко перерастают в занудство, а непрерывная генерация новых идей разрушает реализацию старых. В этих случаях важно сделать паузу в гонке за самосовершенством и задуматься — а не вышел ли я из зеленой зоны? Если самостоятельно найти ответ не получается, обратитесь к коллегам.
Как бы то ни было, у любого есть внутренние комплексы, страхи и сомнения, которые человек навязывает себе сам и считает проблемой. Но ведь мы лидеры: видим проблему, значит, нам нужно найти решение. Поэтому я создала матрицу действий, которая помогает выбрать тактику по работе с определенной слабостью, структурировать свои действия, расставить приоритеты и решить, насколько активно мы хотим действовать.
По горизонтальной оси — сила любви к слабости. Чем правее — тем больше мы себе нравимся, когда демонстрируем свою слабость.
По вертикальной — интенсивность чувства, возникаемого при демонстрации своей слабости. Чем выше — тем сильнее чувство любви или ненависти.
У нас получается четыре зоны:
В зависимости от того, где вы находитесь в представленной системе координат, я предлагаю следующие решения.
Разберем каждый пункт подробнее.
Игнорируемая слабость похожа на скрип трущихся пластиковых деталей в машине: вроде бы неприятно, вроде бы проблему можно решить, но проще включить музыку погромче и не замечать лишних шумов.
Чаще всего это невыгодная позиция, однако без нее матрица действий получилась бы необъективной. Пожалуй, у каждого есть какие-либо качества, на которые порой хочется закрыть глаза, и это вполне безобидная ситуация. Однако бывают случаи, когда игнорирование доходит до крайности: человек просто не признает существование какой-либо особенности, отрицает ее наличие и просто не верит другим людям, которые сообщают ему об этом. Например, когда человек не замечает, как он постоянно повышает голос, заводит ненужный спор или постоянно опаздывает.
Игнорирование может стать лучшим решением, когда речь идет о физиологических проблемах. Приведу в пример историю Криса Никича — первого человека с синдромом Дауна, который преодолел дистанцию по триатлону Ironman.
Бывает, что человек очень не любит в себе какое-либо качество и хочет от него избавиться. Наверняка вы смотрели фильм «Король говорит» — это история как раз про это. Нужно быть готовым выходить из зоны комфорта и делать то, что не особо приятно — это довольно очевидно. Более того, не факт, что все получится. С одной стороны, может прийти озарение — «я всю жизнь неправильно это делал, надо делать вот так, и классно, что я преодолел себя». С другой стороны, перерождение происходит не всегда.
Единственное, о чем можно говорить с полной уверенностью в этом сценарии, — страх. Поэтому, если вы решили побороть слабость, окружите себя помощниками: коллеги и близкие могут сделать процесс «ломки» немного веселее и проще.
Слабость не порок, и вполне может стать особенностью и основой для развития. Взять того же Шварценеггера: он использовал свой образ в предвыборной кампании и игру слов вроде «губернатор-терминатор».
Однако в этом сценарии важно помнить про конечную цель — ради чего все это происходит? Превращать слабость в фишку — это средство достижения цели или самоцель? Не выпячиваю ли я этот недостаток, чтобы прикрыть что-то другое?
Принятие означает найти зону, где человеку и его недостатку будет комфортно сосуществовать. Приведу в пример себя.
Мне неприятна боязнь публичных выступлений: я понимаю, что это какая-то ерунда. Но долгое время я игнорировала этот страх и просто отказывалась от приглашений выступить где-либо. Но когда я стала тимлидом, деваться стало некуда: периодически выступать перед командами в различном составе стало необходимостью.
Передо мной встал выбор — что же делать со страхом? Я не игнорирую страх выступлений, не ломаю себя и не становлюсь спикером, не пытаюсь сделать из своего волнения какую-то фишку — иначе моя карьера была бы слишком короткой. Но я попыталась найти некий компромисс: сейчас я выступаю по необходимости перед знакомой аудиторией, но не рвусь на сцену. Мне так комфортно.
Я все еще не могу сказать, что полностью чувствую себя в своей тарелке во время выступлений, но я уже не так сильно переживаю, и для меня это большой прогресс.
Конечно, сильно повлияли внешние обстоятельства и новая роль, но именно они заставили меня совершать активные действия со страхами и найти комфортную зону. Важно и окружение: «если ты чувствуешь себя некомфортно, не надо, не выступай», «если боишься, мы за тебя скажем» — такая поддержка от коллег по Veeam помогла мне, когда я пыталась игнорировать свои страхи.
В компании очень много возможностей для саморазвития: от клубов по интересам, библиотек с бизнес-литературой и курсов до составления индивидуального плана развития и коучинга. И обсудить с руководителем тараканов в голове вроде страха выступлений — абсолютно не проблема.
Я не психолог, и все, что написано выше — личный опыт. Но кажется, что составить список недостатков (вернее, тех вещей, которые мы считаем недостатками) и разложить их по матрице — неплохое упражнение, чтобы взглянуть слабостям в лицо и честно их оценить.
И матрица может в этом помочь. Она призвана структурировать имеющийся список слабостей и расставить приоритеты. Каждая слабость имеет разный вес: вряд ли заикание будет равнозначно плохому тайм-менеджменту. Поэтому важно определить критически важные «изъяны» и сфокусироваться на них, а не стараться что-то сделать со всеми слабостями.
Слабости существуют. Это нормально, и они не делают нас хуже. Именно слабости могут помочь нам стать теми лидерами, которыми мы являемся на самом деле. В нашей компании десятки разных направлений, и в разных командах применяются разные стили менеджмента, а у руководителей разные «лидерские наборы». И как раз это разнообразие позволило Veeam за 14 лет занять лидирующее положение на рынке и довести оборот до миллиарда долларов.
Нам не нужно прятать какую-то сторону самих себя. Мы многогранны, и это делает нас уникальными. Мы остаемся живыми людьми, а не превращаемся в абстрактный образ «лидирующего лидера», воспеваемый в книжках про бизнес.