В одной лодке: 8 способов установить доверие в команде
Доверие в коллективе – не роскошь, а необходимость, особенно если команда хочет продемонстрировать успешность и эффективность. Даже самые крутые профи, которые отлично решают свои задачи, не могут стать драйверами больших и новых прорывов, если в их команде нет прозрачности, открытости и, конечно же, доверия. Такие условия формируют особое пространство сотрудничества, при котором даже споры/конфликты способствуют появлению новых идей и стимулов. И что самое важное – постепенно уходит страх ошибаться, поскольку опора произрастает из командной поддержки.
В идеале первоначальными «носителями» доверия в команде должны быть руководители разного звена – топ-менеджмент, тимлиды, сениоры. Когда лидер открыто дает своей команде кредит доверия, сотрудники становятся не только более самоорганизованными, но и мотивированными.
Как же установить внутрикомандное доверие?
1. Быть рядом, но не мешать
Это вопрос о микроменеджменте – долой тотальный контроль за сотрудниками. Больше доверия, меньше дотошного надзора. Убирая лишний контроль, вы не только становитесь терпимей, но и демонстрируете сотруднику открытость и свою уверенность в его профессионализме.
Учитесь делегировать. Зачастую поручение задачи, которую ранее решал только руководитель, имеет поистине волшебный эффект – такой подход помогает сотруднику не только «обрастать» новыми навыками, но и формировать новые нейронные связи. Вместе с этим бонусом вы решаете вопрос мотивации человека, поощряя его энтузиазм и желание сделать больше, свернуть горы, чтобы оправдать возложенное доверие.
2. Культивировать здоровую демократию
Стиль управления командой может послужить как залогом развития доверия, так и поставить на нем крест. Авторитарный/примитивный подход, который сопровождается жестким контролем результатов, конечно же, не способен стимулировать доверительные отношения. Другое дело – сбалансированный стиль «concern for people & concern for result» (когда все решения обсуждаются с командой и есть забота о мотивации людей) и командное руководство (когда каждый сотрудник вовлечен в создание общего результата и есть высокая доля внимания к потребностям сотрудников). Именно в таких коллективах рождаются самые прорывные идеи и прогрессивные результаты. Достичь их по плечу тем руководителям, которые доверяют команде и оставляют за собой лишь право «сильного фундамента», на который можно опереться в критических ситуациях. Например, дать возможность провести сложные переговоры самостоятельно с присутствующим руководителем, поручить вакансию более сложного уровня, подготовить аналитику нового рынка/продукта для высшего руководства… Словом, доверять задачи сложнее, в которых сотрудник раскроет свой потенциал и сформирует новый рабочий навык.
3. Признавать ошибки и незнание чего-либо
Учите сотрудников не замалчивать ошибки. Своевременное признание оплошности помогает предотвратить возможный «коллапс» на уровне всего проекта. К тому же, это дисциплинирует всю команду решать проблему сообща.
В корне молчания, как правило, лежит страх. На примере разных команд убедилась, что люди больше склонны отстаивать свою точку зрения (даже если она очевидно неправильная) не потому, что она кажется им истиной в последней инстанции, а исключительно из-за страха. Кто-то боится признаться в том, что чего-то не знает; иной переживает, что некомпетентность откликнется осуждением окружающих…
Маска самозащиты от страха срабатывает и в случаях, когда сотрудник закрыт к новым знаниям и аргументирует необходимость любого обучения с позиции «мне это не нужно, я и так классный».
Новые решения, идеи возникают, когда партнеры в команде (особенно руководители) не боятся признать, что чего-то не знают. Такое признание создает настоящее доверительное пространство, так как тимлид/руководитель демонстрирует не только веру в экспертность своей команды, но и готовность принимать/обсуждать ее идеи. Подобная тактика вовсе не делает руководителя уязвимей или слабее в глазах сотрудников. Напротив, формирует более доверительную и открытую атмосферу, в которой рождаются новые решения, а сотрудники знают, что их слышат.
4. Расширять горизонт ответственности
Лучшая профилактика ошибок – привить сотруднику осознание ответственности за возможный промах. А еще лучше – обучать управлению рисками, чтобы сотрудник мог адекватно оценивать стоимость ошибки еще до ее возникновения. Как это отражается на доверии? Сотрудники чувствуют больше значимости своего вклада и могут его померять на уровне всего отдела. Начинают принимать больше правильных решений и уменьшать процент срыва дедлайнов. Личная эффективность сотрудника = результат всей команды.
5. Строить открытые коммуникации
Когда члены команды общаются честно, открыто и без утаивания информации, они культивируют атмосферу доверия. Когда самые высокопоставленные лица в компании (президент, вице-президент, гендиректор) выходят к рядовым сотрудникам и принимают участие в совместных совещаниях, они подают замечательный пример доверительных взаимосвязей. По некоторым HR-исследованиям, руководителю желательно посвящать коммуникации с сотрудниками 50% своего времени. В таком случае команда ощущает не только доверительные отношения, но и «сильную руку» своего наставника, принимающего важные решения.
6. Давать второй шанс в работе
Бывает, доверил человеку проект, а он его «завалил». Как отреагируете? Многие попросту перестанут доверять такому сотруднику, и в следующий раз все возьмут на себя. Спешим вешать ярлык «неудачник», забывая, что каждый из нас имеет право как на ошибку, так и на второй шанс. Поэтому хорошенько проанализируйте, почему так случилось; поймите, что делать с этим дальше и… продолжайте делегировать задания, просто более простые, постепенно повышая уровень сложности.
7. Доверяй, но проверяй
Доверять нужно действия, а проверять результаты. Дайте команде возможность решать задачи комфортным и удобным для нее путем. При этом развивайте в сотрудниках мышление многомерного пространства, при котором в зоне видимости – не только фронтовая часть задач/проблем, но и понимание рисков, которые прячутся за ней. Проверяйте только самые важные контрольные точки, как промежуточный результат вложенных усилий, тем самым помогая команде сохранять ощущение реальности и достижимости глобальной цели.
8. Отбирать людей по ценностям
Формируйте не просто коллектив, а команду носителей нужных вам ценностей, включая доверие. Тогда на старте работы вы получаете потенциал, который можно трансформировать в навык. Вам не придется переучивать людей или менять их отношение к миру. Вы изначально приглашаете к сотрудничеству открытых людей, которые знают цену ответственности за предоставленный им кредит доверия. Людей, которые могут разделить ответственность за результаты всей команды, а не только свои – важно беречь и давать, чтобы усилить потенциал команды за счет потенциала каждого.
Анна Браславская, HR-manager Lucky Labs
The Improved Methods
Обучение Agile методам, Agile трансформация компаний, консультации
Пять способов построить доверие в команде
Я как тренер работаю с командами по определению 5 проблем-пороков команды. Одним из самых главных пороков, основой разлада команды, является отсутствие доверия. Мне на глаза попалась статья Эcтер Дерби (автора книг по гибким подходам в работе проектов) о том, как построить доверие в команде. Привожу ее полностью в моем переводе. Оригинал можно прочесть здесь.
Пять способов построить доверие в команде.
Создание атмосферы доверия может казаться достаточно загадочным явлением… Однако существуют конкретные действия, которые направлены на укрепление доверия (и конкретные действия, которые могут подорвать это доверие).
Во-первых, определение доверия в рабочем пространстве. Все мы знаем, что доверие — это основа работы команды. Однако часто люди думают, что тут подразумеваются личные события, как например, что члены команды поженились, но никак не разрабатывали вместе программное обеспечение. Поэтому то, что нам нужно в работе — это профессиональное доверие. При профессиональном доверии вы уверены в компетенции коллег, вы готовы обмениваться с ними соответствующей информацией, и у вас добрые намерения по отношению к команде. Грубо говоря, это доверие через взаимодействие, ответственность и компетенцию.
1. Непосредственное обращение
Так или иначе, в команде кто-то кого-то может раздражать. Возможно, потому что он постоянно болтает, или громко слушает голосовую почту. А возможно он пользовался вашим ноутбуком и поменял там все настройки. Или возможно он развалил билд и ушел на обед.
Такие случаи неизбежны. Тем не менее, когда член команды говорит прямо человеку, который мешает ему, он строит доверительные отношения. Он может сказать: «Я ценю наши рабочие взаимоотношения, и я готов к этому неприятному разговору, чтобы улучшить нашу работу», или «Лучше ты узнаешь это от меня, чем я буду говорить об этом у тебя за спиной».
Такой диалог не всегда прост. Иногда люди откладывают этот неприятный разговор до тех пор, пока не накапливается обида и раздражение, и ситуация уже становится просто невыносимой.
Иногда люди стараются избежать трудного разговора, рассказывая о проблеме руководству. И тогда руководитель попадает в ловушку этой информации.
Сет только начал работать на новом месте, и еще не успел завести друзей среди членов команды, поэтому он обедал один, и у него на это уходил час. Через 2 недели его работы новый менеджер вызвал его и сообщил, что другой член команды возмущается, что он так долго обедает, тогда как согласно негласному правилу обед длится 45 минут.
(Почему никто не потрудился рассказать об этом Сету, и почему никто не пригласил его на обед в течение его первой недели, это уже второй вопрос)
Когда сотрудник поговорил с руководителем вместо того, чтобы поговорить с Сетом напрямую, он подорвал доверие. Когда я говорила с Сетом, а он проработал в этой компании уже больше года, я узнала, что Сет по-прежнему не мог полностью доверять тому сотруднику. Никто не любит, когда про него распускают сплетни.
Когда люди не знают, как провести этот сложный разговор или думают, что это не их работа вмешиваться в рабочие взаимоотношения, все это подрывает доверие. И поэтому людям нужна возможность разговаривать про межличностные отношения и иметь обратную связь.
2. Обмен важной информацией.
Если вы не поддерживаете идею или подход, скажите об этом. (Конечно, есть более эффективные и менее эффективные пути сделать это).
Важная информация касается не только задач, но также касается и вас. Люди склонны доверять другим людям, когда они знают про их индивидуальные предпочтения и разделяют их взгляды. Обмениваясь опытом и интересами, у вас не будет оснований для обвинения в наличии трений и конфликтов. Вам не нужно делиться глубоко личными тайнами, но вы можете поделиться информацией о своей жизни вне работы, а это делает людей более «настоящими». Трудно доверять шифру/коду, намного легче просто доверять и быть великодушным с кем-либо, кто разделяет с вами те же интересы и задачи.
3. Выполняйте свои обязательства или заблаговременно уведомьте, что вы не можете это сделать.
Ни один разумный человек не ожидает, что все постоянно выполняют свои обязательства. Мы знаем, что иногда кусок кода (программного обеспечения) может оказаться более сложным, чем изначально предполагалось, и мы можем обнаружить, что не имели полного понимания задачи, когда делали ее оценку. И если вы ждете до конца срока выполнения задачи, чтобы уведомить об этом коллег, то уже может быть слишком поздно. Это подрывает доверие. Поэтому ставьте в известность коллег о своих проблемах, как только вы их обнаружите.
4. Говорите «Нет», если вы имеете в виду «Нет».
Иногда вы не можете не взять другую задачу или не сделать то, что вас кто-то просит. Большинство из нас «запрограммировано» с детства быть любезными с другими людьми. И если мы скажем «Нет», нас назовут эгоистами или «некомандным игроком». Но если вы действительно не можете сделать то, что вас просят, будет более вежливо сказать «Нет», и дать возможность другому человеку получить помощь в другом месте.
Когда вы говорите «Да», и не делаете то, под чем подписались, вашему «Да» не верят, и в дальнейшем все ваши слова будут вызывать большие сомнения. Если вы не можете сказать «Нет», ваше «Да» будет означать все что угодно.
Возможно, это парадоксально, но создание компетентного доверия иногда подразумевает, что вы не можете дать ответы на все вопросы.
5. Покажите, что вы знаете, и что вы не знаете.
Охотно делитесь своими знаниями. Однако также внимательно слушайте идеи других людей, рассчитывайте на них, и помогайте другим «сиять». Признайтесь, когда вы не знаете ответ; нет ничего ужасного в том, чтобы чего-то не знать, не возможно знать все. Попросите помощи. Такая просьба о помощи покажет, что вы такой же человек, как и все, а люди в большинстве своем любят быть полезными и с удовольствием окажут вам помощь.
8 Правил доверия в команде
Что должен знать каждый менеджер
Что вам приходит на ум, когда вы слышите слово “команда”? Люди, движение вперед, игра, лидер, одна цель?
Когда я слышу “команда” моя первая ассоциация — это объединенная одной целью группа людей, самостоятельных и независимых друг от друга. Эта группа людей идет в одном направлении. Движение вперед в ней задает лидер.
Но, в отличие от простой группы людей, в команде есть доверие, построенное между менеджером и членами команды. И это доверие дальше строится самими членами команды друг с другом. Или в какой-то момент оно рушится, и восстановить его может быть гораздо сложнее, чем построить изначально.
Поэтому каждый менеджер должен думать как построить доверие и команду, которая будет вместе воротить горы и превосходить ожидания.
Правило 1. Practice what you preach.
Никто не любит двойных стандартов. Люди никогда не будут вас слушать, и, тем более, доверять вам, если:
В любом случае, зачем идти за вами, если вы отправляете людей не в ту сторону, в которую идете сами?
Правило 2. Доверие не появляется само собой, его создают.
Мы работаем с людьми. У людей есть свои чувства. Они могут полностью закрыться от вас или открыться вам. Как они определяют что делать? По тому как вы с этими чувствами обращаетесь. Можно много говорить об эмоциональном интеллекте, прозрачной культуре, зрелости руководителя. Но истина проста — хотите строить команду? Учитесь общаться с людьми, учитесь их открывать и учитесь ставить себя на место другого.
Правило 3. Не путайте эмпатию с первоначальной эмоциональной реакцией.
Ваша эмоциональная реакция не рушит доверие. Рушит то, что вы делаете или не делаете после нее.
Если человек в команде делает что-то не так, как должен, и вы на это реагируете — это нормально, это не означает, что у вас все плохо с эмпатией. Очень часто люди концентрируются только на этой реакции, и судят о наличии эмпатии или эмоционального интеллекта только исходя из нее.
На самом же деле эмпатия и уровень эмоционального интеллекта выражаются именно в том что вы делаете после этой реакции — обижаетесь, молчите, считаете что от вас закрылись или вас не поняли, не делаете ничего.
Нацелены ли вы на то, чтобы прежде всего помочь ему, а не только своему бизнесу. Ваши люди — это и есть ваш бизнес.
Правило 4. Становитесь экспертом в своей области, но активно делитесь знаниями и навыками.
Первое — люди не доверяют тем, кто экспертом притворяется, а не становится. Если вы не знаете чего-то — так и скажите. Потом узнайте, и расскажите, когда разберетесь в теме. Если вы сказали что-то не верно — извинитесь, и расскажите тогда, когда поймете как все должно быть на самом деле. Делать ошибки — это нормально. Эксперт — это не всезнайка, который всегда все делает правильно. Эксперт учится на сотнях кейсов и ошибок.
Второе — не ожидайте, что другим людям все дастся легко. Они — не вы, а вы — не они. Главное видеть тенденцию — пытается ли человек вникнуть, обучаем ли он. Если да и да — можно объяснить и 100 раз или найти способ его обучить. Если вы не готовы или не можете его обучить — найдите способ, или не работайте с ним вовсе.
Иногда нужно объяснить что-то только один раз. Иногда приходится сделать это много раз. Подумайте о том, как сделать так, чтобы было понятно с первого раза. Или повторите столько раз, сколько требуется для результата.
И главное — относитесь к членам команды как к тем, кто когда-то станет таким же экспертом. Говорите на равных.
Правило 5. Будьте любопытны.
Люди интересны. Люди очень разные. Говорите с каждым. И говорите как можно больше. Общайтесь. Только так вы сможете больше их понять. И только так вы поймете что их воодушевляет, что огорчает, где точки их роста, где моменты, которыми вы задавите весь потенциал. Если вы не хотите общаться с людьми — выбирайте профессию, где вам не придется это делать. И никогда не притворяйтесь, что люди вам интересны, если это не так. Фальш чувствуется.
Правило 6. Говорите “спасибо”.
Обозначайте успехи человека, рассказывайте что именно человек делает хорошо, вдохновляйте его на еще большее. Никогда не позволяйте себе умалять тот вклад, который человек внес в ваш бизнес, ведь он доверился вам и вашей идее. Если человек вкладывает сердце в ваше дело — это редкость и это ценно. Благодарность строит отношения и строит доверие. Ее отсутствие медленно его рушит.
Правило 7. Признавайте ошибки.
Если вы не признаете неправильный выбор или избегаете открыто сказать человеку, что вы не правы, человек считает, что вы не сожалеете об этом выборе или ошибке. Если вы на самом деле сожалеете — нужно признать это не только самому себе, но и человеку. Если же вы не сожалеете и не считаете, что вы где-то ошиблись — попробуйте посмотреть на ситуацию отрешенно.
И подумайте: если все-таки вы ошиблись и никогда не признали это, человек думает, что вы его не поняли —и он не будет вам доверять, а без доверия вы не можете им управлять. Потому что доверие — это всегда про свободу выбора. И доверять можно только тому, кто открыт и чьи намерения прозрачны, а поступки легко объяснимы.
Правило 8. Никогда не вините команду
Вы — часть команды. Если вы ее вините — значит нужно винить прежде всего себя. Люди забудут за что вы их винили, но никогда не забудут, как они себя при этом чувствовали.
Если вы сломали доверие, восстановить его гораздо труднее, чем построить изначально. Поэтому сделайте все, что можете, чтобы оно не сломалось. И часто для этого нужно просто оставаться искренним и относиться к людям как к самой большой ценности, которая есть в вашем бизнесе.
Любой бизнес должен строиться на доверии. И невозможно построить доверие с другими вовне, если ты его не построил внутри.
Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития
Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе?
Возможно ли существование команды без доверия?
Однажды автору статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадскими тренерами и консультантами Г. Томсоном и П. Пирсом для того, чтобы показать роль доверия и недоверия в командной работе.
Несколько команд решали нехитрую, на первый взгляд, задачу: требовалось разложить большое количество предметов на столе точно так, как они располагались на столе организаторов игры в другом помещении. У всех участников была возможность взглянуть на образец, но каждая такая «разведка» уменьшала время, отведенное для совместной работы команды. Подвох состоял в том (это было известно заранее), что в каждой группе находились коллеги, вытянувшие жребий «шпиона». Во время коллективного обсуждения они должны были искажать информацию о расположении предметов, оспаривать правильные решения других участников. В результате они получали долю в выигрыше другой команды. В этой ситуации игроки могли придерживаться одной из трех основных стратегий поведения:
В первом случае члены команды не могли сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывало сомнение. Атмосфера была настолько напряженной, что, когда один из членов команды решил отлучиться на минутку, его попытались не пустить: уж не шпион ли? Во втором случае логика была очень простой: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения. И наоборот, общая неуверенность ведет к провалу, хотя «шпиона» может не быть в составе команды. Это и происходило в третьем варианте. Игра хорошо демонстрирует простую истину: в задачах, требующих совместных усилий и слаженности, доверие – это необходимость, а не сентиментальное украшение.
На практике последствия недоверия более существенные: управленческие и проектные команды, члены которых не решаются договориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольные клиенты, снижение продаж, сбои на производстве или срывы поставок – все это неизбежно приводит к кризису доверия в команде. Однако вместо того, чтобы извлечь уроки из ошибок, они задыхаются в атмосфере взаимных упреков.
Из чего складывается доверие?
Доверие – это ожидание того, что человек или организация будут действовать
в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.
Большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой – рациональной – относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.
В зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.
В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудников: даже отличие в возрасте может снизить доверие. Опыт показывает, что доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.
Можно полностью полагаться на профессионализм опытных специалистов
отдела по оценке персонала, но если они при сотрудниках ссорятся друг с другом,
постоянно кажутся раздраженными, то доверия к ним будет меньше, чем к доброжелательному новичку.
Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде:
Склонность членов группы – прежде всего лидера – доверять людям. Она начинает формироваться в семье, а также при получении первого делового опыта. Например, собственник одного российского холдинга часто повторял, что доверять нельзя никому. Он не только стремился контролировать по мелочам членов своей управленческой команды, но и периодически ставил под сомнение их компетентность. Уровень доверия сотрудников был низким по отношению не только к боссу, но и друг к другу. Через год большинство менеджеров ушли в другие компании, а собственнику пришлось срочно набирать новых.
На формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений. Установлено, что в проектных командах, члены которых когда-то уже работали вместе, поддерживается высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, однако к его концу оно обычно падает. Часто это объясняется тем, что участники таких команд недооценивают существующие между ними различия и на первых этапах проекта мало уделяют времени выработке общего видения и командных правил. Это сказывается в конце проекта, когда поджимают сроки и приходится пересматривать привычные подходы к решению задач. В такой ситуации не оправдавшиеся завышенные ожидания относительно взаимопонимания в команде и единства мнений только подливают масла в огонь. Наоборот, в тех коллективах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, доверие чаще возрастает именно к завершающему этапу работы. Они проходят «встряску» уже в самом начале и тратят больше усилий на уточнение взаимных ожиданий и выработку совместных договоренностей.
Опыт отношений – это еще и общее прошлое. При инициации новых проектов стоит напоминать сотрудникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны компании прошло проверку. Тем самым вы включаете новый проект в имеющуюся «кредитную историю», повышаете доверие к организации и к команде, очерчиваете систему ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.
Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. Например, новичок быстрее входит в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.
Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов «желтой» и «синей» команд.
Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах». Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, т. к. считал сокращение издержек в его проекте важнее, чем соблюдение дисциплины. Однако другие руководители иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как выделение начальником «любимчика» и противопоставление его остальным. В результате возникшего затяжного конфликта менеджер IT ушел в другую компанию, а доверие к директору снизилось.
Как развить доверие в команде: мифы и реальность
Доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество.
На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия – доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость – самый верный путь к разрушению доверия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.
На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.
Иногда руководители, решившие строить отношения в своем подразделении на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной. Вот некоторые из этих мифов.
Миф первый: «Доверие несовместимо с конфликтами». Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской деловой культуры, когда основной принцип командной работы – не «раскачивать лодку». В одной тренинговой компании после окончания проекта, потребовавшего напряжения сил всех членов команды, было решено вместе проанализировать возникшие сложности. Директор недооценил глубины скрытых конфликтов между участниками, посыпались взаимные претензии, дискуссия вышла из-под контроля. С тех пор он перестал устраивать такие проблемные совещания, предпочитая все «трудные разговоры» проводить один на один с каждым участником. В результате команда так и не смогла выработать общие ценности, было подорвано доверие к руководству, а конфликты участились. Одиночные встречи с представителями сторон должны подкрепляться выработкой общекомандных договоренностей.
Миф второй: «Доверие заменяет правила». Команда – более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного «кодекса», сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах – все это дает уверенность в надежности команды как целого.
Миф третий: «Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг». Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное – реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.
Преимущества и риски доверия
Роль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Неформальные горизонтальные связи признаются важнее официальных, а электронные технологии позволяют членам команд работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а его границы проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра компании, полностью заменяется расчетом и санкциями. Стало меняться представление о внешней среде организации. Задачей становится не само по себе продвижение товара, а формирование маркетинга отношений – расширение базы постоянных клиентов, подрядчиков и партнеров. Управление качеством уже не сводится только к характеристикам товара или процессов в цепочке создания ценности – на первый план выходит качество отношений. Можно ли доверять компании, сотрудники которой не доверяют друг другу?
Еще в 30%е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять» Я ему и так доверяю?, – объясняли свое поведение машинисты.
За рубежом о плачевных последствиях такого доверия стали говорить лишь в последние годы.В одном из проведенных недавнов США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчиненному.
Известно, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность, а также издержки руководителя на контроль выполнения заданий. Кроме того, переход к конкуренции на основе интеллектуального капитала требует таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также делиться ими с другими представителями организации. Но пути обмена идеями и знаниями в компании не всегда совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. Действительно важные сведения и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае, обращаясь за советом, человек не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтным; обращаясь за обратной связью – неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте. Однако у подобных отношений есть и обратная сторона:
Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет – третьего не дано. Тем не менее доверие и недоверие вполне совместимы. К примеру, совладелец одной из торговых фирм уверен в сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. В любом коллективе есть сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые административные функции. Наконец, случается, что можно доверять компетентности сотрудника, но не его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие разрушительно. Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:
1. Организация «ярмарки знаний» и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.
2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3-5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится «право на ошибку»: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.
3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.
В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от «циников», особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды «кредитом доверия» для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.
