Как «фактор автобуса» влияет на работу команды?
В последнее время проектная деятельность набирает все большую популярность. Проект — это слаженная работа команды профессионалов. Но представьте ситуацию, что в разгар работы один или несколько специалистов уходят. Удастся ли завершить проект в установленный срок? Оценить подобную ситуацию помогает Bus Factor или фактор автобуса. Поговорим о том, что означает этот показатель.
Фактор автобуса: что это такое?
Фактор автобуса или Bus Factor в проекте — показатель, характеризующий взаимозаменяемость его участников. Фактически, фактор автобуса характеризует, как распределена карта знаний среди членов проектной группы. Какой бы сплоченной ни была команда, всегда существует опасность, что в ответственный момент из нее по какой-либо причине уйдет самый нужный на данном этапе проекта специалист. А значит, всегда существует риск не сдать проект в установленные сроки.
Название «фактор автобуса проекта» пошло от следующего вопроса-сравнения: сколько человек из вашей проектной группы «должен сбить автобус», чтобы в проекте наступил кризис. Под словами «должен сбить автобус» понимаются различные причины выбывания специалистов из команды, например:
Естественно, что когда человек покидает проект, ему ищут замену. Но этот процесс занимает определенное время и связан с эмоциональными, материальными и другими затратами.
Как выявить фактор автобуса?
Руководитель проекта должен уметь оценить, насколько его сотрудники могут заменить друг друга в случае возникновения подобной необходимости. Для этого он вместе с заместителями формулирует основные направления деятельности команды и для каждого направления анализирует, кто из участников может в нем работать. Данные заносятся в таблицу. Для каждого направления получается свой фактор автобуса. Как считать Bus Factor всего проекта? Выбрать минимальное значение из факторов по направлениям.
Если оказалось, что Bus Factor = 1, значит в проекте есть «герои» которые замыкают работу на себе, не считаясь с эффектом Рингельмана. Если они вдруг «попадут под автобус», проект окажется в опасности.
Как увеличить фактор автобуса?
Задача руководителей проектов — увеличить Bus Factor, т.е. сделать так, чтобы участники проекта могли заменять друг друга. Достичь этого можно, используя следующие способы:
Чем более прозрачной является проектная деятельность, тем выше становится Bus Factor проекта, тем больше сплачивается команда и тем более эффективной становится вся работа над проектом.
Больше узнать об особенностях командной работы вы можете в статьях в разделе «Коучинг».
Bus Factor или как понять, что проект в опасности
Тут с удивлением узнала, что не всем знакомо понятие бас-фактора в области управления проектами, хотя это один из самых базовых элементов проверки «здоровья» проекта.
Задайте себе простой вопрос – если завтра кого-то из участников проекта или заинтересованных лиц собьет автобус – проект пострадает? Насколько сильно? Есть ли хоть один человек, который, попав под автобус, обеспечит провал проекта? Если под автобус попадет ведущий разработчик – проект встанет? А если спонсор – проект закроют?
Это простой и примитивный тест за пару секунд позволяет понять, есть ли у вас в команде «незаменимые» люди. Если есть – поздравляю, у вас проблемы. Самое время подумать о бэкапе, передаче знаний, документировании и прочих методах снижения риска того, что завтра с этим человеком что-нибудь случится (возможно, даже позитивное, типа приглашения на работу в Гугл), и вам, как руководителю проекта, придется расписаться в профессиональном провале.
Пример из моей практики – позвонила ведущий бизнес-аналитик (очень симпатичная девушка), на которой были завязаны все процессы взаимодействия с бизнесом и разработчиками, и сообщила, что парень позвал ее жить к себе на Бали, и через 3 дня она улетает. Подрядчик, у которого мы покупали ее услуги, разводил руками, грустил и обещал даже не брать денег за передачу знаний (еще бы). Успеху проекта это явно не поспособствовало.
А еще давайте вернемся к любимому примеру с ремонтом (в этот раз это даже не фантазия, а очень конкретный пример из ремонта в моей квартире пару лет назад). Во время ремонта я поленилась вникать в некоторые мелочи, доверив их хорошо знакомому прорабу. Прораб сделал все отлично, денег взял немного (знакомый же), работу сдал. А потом уехал обратно в свою солнечную Молдавию, купил там 2 автобуса, сделал свой маленький туристический бизнес, выбросил российский телефон и удалил аккаунт почты. А еще через 2 года на заложенном плиткой стояке канализации в ванной комнате произошла разгерметизация (прораб все еще молодец, вина исключительно на управляющей компании). И так как с единственным человеком, знавшим, как в стене установлены металлические направляющие, произошел bus factor в прямом смысле (пусть даже не в ходе проекта, а в ходе использования его результатов), а никакой документации или кого-то, кто мог его заменить, не осталось – мы вместе с сантехником задумчиво разбили половину плитки в ванной, уничтожив половину ремонта, пока сделали достаточное окно для доступа к стояку. А могли двумя разбитыми плитками обойтись… Тут даже морали не надо, все и так понятно.
Кросс-функциональность, Т-люди и Автобусный фактор
За последние полгода мне удалось побывать на двух стартап-конкурсах — DOU Mixer и Garage48. В первом команда формировалась “на лету”, что внесло определенную избыточность и путаницу ролей. Поэтому, во втором мы решили участвовать укомплектованным еще до его начала составом.
Скажу сразу, работать с командами клиентов и собирать свою команду — не одно и тоже. Есть свои преимущества и недостатки, но так же, есть общие практики, которые будут полезны как аджайл-коучам, так и технологическим предпринимателям.
Хочу поделиться парой инструментов, которые помогут быстро понять кто есть кто в команде и сэкономить время некоторых командо-образующих процессов.
Итак, предположим, что у нас есть группа людей (5-7 человек), которой предстоит работать вместе над проектом. С чего начать сборку? Начнем со знакомства…
Шаг 2. Представление
Предлагаем каждому члену команды (по кругу) представиться, если они еще не знакомы, озвучить свои сильные стороны и свои интересы в профессиональном росте. Это может занять по 1-3 минуты на человека, в целом на команду — до получаса.
Следующей командной активностью я бы предложила сделать формирование матрицы навыков. Его целью так же будет исследование навыков и знаний, но не для общего знакомства, а уже для анализа состава и уровня кросс-функциональности команды. Небольшое отступление на тему кросс-функциональности.
Часто она понимается неверно, как будто предлагается использовать фронт-энд девелопера для проектирования архитектуры базы данных, а дизайнера для написания тест-кейсов.
На самом деле речь идет о командной кросс-функциональности, а не об индивидуальной. То есть, под кросс-функциональностью мы понимаем способность целой команды выполнить все функции, необходимые для реализации проекта.
Олдскульный командный коуч во мне всегда предлагает максимально сконцентрировать навыки и знания команды в одной точке, буквально — в одной комнате. В мире распределенных проектов, это все менее возможно, но если бы я строила сейчас свою команду, я бы пренебрегла экономией офисных и зарплатных расходов в пользу высокой продуктивности, которую могут развить люди, работающие вместе, в общей временной зоне, стране, культуре и физическом пространстве.
Другой важный аспект высокой продуктивности — наличие, или даже подавляющее большинство Т-людей в команде. Здесь речь идет уже об индивидуальной кросс-функциональности, и вот что я под ней понимаю.
Специалист Т-формы получил такое название потому, что имеет глубокое (как основание буквы T) понимание одной дисциплины/домена и широкие (как шапка буквы T) интересы в других смежных областях.
Нам нужна команда-звезда, а не команда звезд, поэтому, полезно растить Т-людей и соблюдать баланс командной и индивидуальной кросс-функциональности.
Первым шагом на этом пути может стать воркшоп по созданию матрицы навыков.
Руководствуясь питчем и спецификацией, выпишите навыки и технологии, которыми должна обладать команда. Вы можете их писать вначале на стикерах, или сразу — на флипчарте, в зависимости от того, насколько вы свободны в обсуждении и выборе технологий.
Флипчартный лист мы расчерчиваем матрицей, в колонках которой будут технологии и навыки, а в строках — имена людей.
Коллеги из олдскульного проджект менеджмента, предлагаю сразу перестать называть людей ресурсами. Люди это люди. В строках у нас будут имена, фамилии либо никнеймы — как пожелает сама команда.
Постарайтесь, пожалуйста, не забыть никого “в шкафу”, как это часто в моей практике происходило с дизайнерами: после недели тренингов и коучинга с запуском проекта, на этапе заполнения матрицы, руководство «вспоминало», что забыли пригласить UX-а.
Итак, в строках у нас получился список членов команды. Шаблон матрицы готов, начинаем заполнять. Лучше если кто-то один нарисует заготовки кружков для всей матрицы, на пересечении строк и столбцов. Ниже — пример того, что должно получиться.
Каждый член команды заполняет матрицу одним из 4-х типов “солнышка”. Под солнышком понимается кружок, разделенный на 4 сегмента.
Теперь давайте посмотрим, что же все это значит для нас.
Паттерн: пустые колонки — первое, на что мы можем обратить внимание. Это значит, что команда еще не укомплектована, нужно открывать вакансию или искать кого-то из “family, fools, friends” в случае стартапа.
Если навык редкий и редко-используемый, существует соблазн найти кого-то part-time или воспользоваться подрядными услугами. Очень не советую: зависимость команды от внешних людей может привести к ожиданиям, разделению на “мы” и “они” и мячу на чьей-то стороне.
Если вы действительно ограничены в ресурсах или никак не можете найти постоянного члена команды, то, как минимум, придерживайтесь правила: внешний специалист никогда не должен работать один. Попробуйте найти Т-человека в вашей команде, который захочет освоить эту область, хотя бы на уровне “полу-солнышко”, и предложите ему работать в паре с привлеченным специалистом.
Готова ответить возражениями по поводу двойной стоимости парной работы, но чуть позже, поскольку ниже еще буду говорить о проектных рисках.
Паттерн: одинокие “солнышки”, заполненные больше, чем наполовину. Они создают обманчивую уверенность наличия настоящей “звезды” у нас в команде. Поэтому, полезно проверять таких людей на “автобусный фактор”.
Автобусный фактор (Bus Factor) это забавная проектная «метрика», которая показывает, как много специалистов в вашем проекте может сбить автобус, и проект все еще останется жив.
Одинокие солнце-звезды (как и внешние специалисты, о которых я писала выше) — потенциальные “клиенты” автобусного фактора. Несмотря на всю их квалификацию, достаточно умелого хедхантинга, отпуска или рождения ребенка, что бы проект оказался в опасности.
Что делать? Определить, кто хотел бы освоить этот навык или сферу проекта, предложить работу в паре или переключение между задачами, растить Т-людей.
Паттерн: Ни одного закрашенного солнышка рядом с закрашенными наполовину. Вывод очевиден: у нас есть средние специалисты, возможно, с желанием учиться, но отсутствием внутренних менторов. Чем чревато? Сомнительным качеством или недостаточной скоростью работы. Решение: обучение внутри компании, внешний или корпоративный тренинг, найм более крутого “солнышка” — на выбор.
Любым бумажным артефактам полезно повисеть какое-то время на стене в комнате команды — они, вместе с дискуссиями в ходе упражнений, создают групповую социальную память, которая очень важна в процессе командообразования.
О последнем, планирую собрать идеи и инструменты для следующей публикации. Разумеется, речь не о совместных вылазках на природу и корпоративных вечеринках. У меня есть сильное убеждение, что командообразование, созданное на пикниках и вечеринках, к сожалению, там же и заканчивается.
Спасибо за внимание, буду рада ответить на вопросы и комментарии ниже.
Фактор автобуса: как не стать заложником «супергероя» в коллективе?
В наши дни одной из наиболее перспективных и бурно развивающихся областей деятельности человека является IT-сфера. На сегодня в ней создано большое количество различных профессиональных направлений: от тестировщика до web-дизайнера. Все эти люди пока что представляют собой довольно высокую ценность, в особенности, если обладают соответствующими навыками и умениями, т.к. любая новая сфера знаний всегда ставит вопрос о дефиците профессиональных работников. Поэтому особую важность сегодня приобретает не только проблема поиска работника.
Предположим, вы работаете над каким-то проектом, требующим усилия не одного человека, а целой команды. В таком случае важно понимать, что команда – это не просто некая совокупность людей, выполняющих свои обязанности. Команда больше про коллективную ответственность, взаимовыручку. Делая акцент на таких качествах, вы повышаете жизнеустойчивость проекта и снижаете его риски.
Кстати, упоминая о командообразовании, немаловажным навыком становится развитие коммуникаций, ведь общение и построение правильных социальных отношений – один из важнейших навыков современного успешного человека, т.к. именно они позволяют находить полезные связи и использовать их на практике. Чтобы овладеть искусством общения, предлагаем пройти нашу онлайн-программу «Лучшие техники коммуникации», где за 2 месяца вы решите проблему взаимодействия с людьми, станете более коммуникабельным и мудрым партнером по диалогу.
Но вернемся к возникающим рискам. К примеру, вы занимаетесь производством сыра. У вас на ферме работает технолог, знающий о производстве именно вашего особенного и неповторимого сыра практически все. Проблема заключается в том, что технолог не передал свои знания никому другому, фактически только он знает, какое количество молока нужно для изготовления сыра, какие ферменты и в каком количестве нужно добавлять, сколько сыр должен отстаиваться и в каких температурных условиях и т.д. И в один день ваш уникальный технолог принимает решение уйти в другую компанию по производству сыра в связи с бОльшим вознаграждением. А с чем остаетесь вы?
Примерно так и можно объяснить сущность фактора автобуса. Давайте более близко познакомимся с данным понятием, рассмотрим его суть, узнаем, как предотвратить пагубные последствия, появляющиеся вместе с ним.
Что такое фактор автобуса?
Перед тем, как узнать содержание фактора автобуса, приведем реальный пример, после которого, собственно, и начались обсуждения, послужившие причиной появления данного термина. Для этого нам необходимо познакомиться с Гвидо ван Россумом – основателем языка программирования Python.
Еще задолго до появления фактора автобуса, в области программирования существовала проблема концентрации знаний у одного человека, и Гвидо ван Россум тому истинное доказательство. Гвидо славился тем, что все процессы были подконтрольны ему, даже в его профессиональной среде ему дали прозвище «великодушный пожизненный диктатор», что означало принятие всех окончательных решений при его участии. Поэтому работника, опубликовавшего этот шуточный пост, заинтересовало, а сможет ли компания выжить, если Гвидо в один несчастный момент исчезнет?
Конечно, Гвидо в своем роде гениальный программист, и такие люди всегда действительно творят чудеса даже в очень сложные периоды для компаний. Но такая ситуация создает большие риски: если у вас больше нет людей, способных решить проблему, как это сделал бы Гвидо ван Россум, ваш бизнес может прогореть в момент спонтанного отсутствия этого гения [G. Avelino, A. Hora et al., 2016]. Чтобы решить эту проблему, была создана следующая концепция.
Bus-фактор, truck-фактор, автобусный фактор, фактор грузовика – это все названия одного и того же явления. Если описать одним простым предложением, что это такое, то можно ответить так: «Количество человек вашей команды, которых должен сбить автобус (или грузовик), чтобы проект попал в кризисное положение». Т.е. если у вас в команде три человека отвечают за главную работу, и от результата их труда зависит практически все, то bus-фактор в вашем случае – три.
Конечно, в самом определении содержится довольно крайнее обстоятельство выбывания участника проекта (автобусный инцидент). На самом же деле, таким фактором может служить абсолютно любая причина – более выгодное и привлекательное предложение от конкурентов, уход по личным обстоятельствам, переезд за границу, состояние здоровья, уход в незапланированный отпуск и т.п.
Таким образом, если хоть одна функция в рамках проекта выполняется исключительно одним человеком, т.е. в каком-то смысле он обладает монопольным знанием на ее сущность, то будьте готовы к тому, что в какой-то момент этот человек может уйти, одна цепь звена выпадет и вся работа остановится [F. Ricca, A. Marchetto, M. Torchiano, 2011].
Однако вы можете возразить и сказать: «Незаменимых людей нет». Да, безусловно, рано или поздно вы найдете замену человеку, который покинул ваш проект в очень неподходящий момент. Тем не менее решение данной проблемы будет сопряжено с определенными затратами: временными, эмоциональными, материальными, управленческими и т.д.
Из логики фактора автобуса становится понятным, что необходимо увеличивать его значение, чтобы в рамках одного проекта было как можно больше людей, способных разобраться в работе друг друга и прийти на замену. Ведь вероятность того, что одновременно большое количество сотрудников «собьет грузовик или автобус», т.е. случится какая-то неприятная ситуация, заметно ниже [M. Bowler, 2015].
Практику фактора грузовика наиболее часто можно встретить в сфере информационных технологий, однако это не единственная область применения данной концепции. Она подходит под все бизнес-процессы, в которых происходит распределение полномочий, где строятся отношения «управляющий-подчиненные», где работники могут оказаться взаимозаменяемыми.
Рассмотрев сущность фактора грузовика, посмотрим, какие рекомендации помогут сохранять высокое его значение.
Что с этим делать?
Конечно, идеальная ситуация с фактором автобуса – это ситуация, при которой все участники проекта могут заменить друг друга и, соответственно, потери от ухода одного из членов команды будут минимальными. На деле же вся работа обычно сводится к деятельности одного иди двух «супергероев», способных вырулить из шторма в штиль. Как же быть готовыми к тому, чтобы прощаться с ними с покоем на сердце? Ниже несколько советов.
Перемещение
Если вдруг вы оказались в ситуации с низким фактором автобуса, подумайте о том, как можно переназначить человека, служащего причиной такого значения. Если один сотрудник берет на себя один фронт работы, а другой совершенно не в курсе того, чем занимается первый, и смыслит только в своей специализации, то поразмышляйте: как можно изменить его функцию, где, помимо своей основной должности, он может быть полезен? И соответственно, кто может его заменить?
Конечно, такой вариант займет время на обучение обоих, но у вас появится большое преимущество – повышение взаимозаменяемости, снижение рисков, рост дифференциации. К тому же, люди, снижающие фактор автобуса, обычно являются довольно талантливыми и опытными. Следовательно, их переориентация будет способствовать повышению эффективности и в других сферах.
Со временем такая практика может стать нормальной и типичной для функционирования компании. Также такая мера поможет развить навыки коммуникации работников, повысить область их знаний, понимать работу всех департаментов, т.е. мыслить более масштабно.
Упрощение
Не старайтесь приходить к конечным результатам сложными путями. Управляя проектом, убеждайте своих работников в необходимости поиска наиболее оптимальных и несложных вариантов решения проблем. Это поможет организовать работу так, чтобы другие работники, хоть каким-то образом разбирающиеся в специфике данной деятельности, могли прийти на подмогу в момент отсутствия «главных героев истории».
В данном контексте примечательным будет поделиться рассказом Артема Быковца, коуча, тренера в сфере IT, Agile Project-менеджера с опытом более 11 лет на потоке Advanced Skill Day конференции Software Engineering 2015. История повествует о том, что один программист-разработчик, работавший в компании, связанной с рекламой в сфере розничной торговли, написал код для создания интерактивной карты мобильного приложения. Он был единственным, кто мог исправить ситуацию в случае каких-то неполадок, поэтому вся работа по этому фронту была на юноше.
Однако в тяжелый 2008 год наступил экономический кризис, в связи с чем компания решила свернуть проект, поэтому молодому человеку пришлось покинуть место. По условиям контракта, разработчику в случае завершения работы необходимо было выплатить зарплату за последний месяц и на месяц вперед, но руководство решило обделить юношу. Тем не менее парень оказался не так прост…
Когда другие работники увидели код, написанный разработчиком, они поняли, что разобрать его сможет только тот, кто написал, потому что он зашифрован. Т.е. парень предусмотрел такую ситуацию и составил код, который расшифровать было под силу только ему самому. Ряд обозначений, названий переменных и классов, отмеченных в блокноте исключительно у него, стал камнем преткновения для менеджеров. Как вы могли догадаться, зарплата была выплачена за оба месяца, и дело было доведено до конца.
Мораль этой истории заключается в том, что нужно контролировать процессы, происходящие внутри команды, не позволять одному человеку захватывать слишком много полномочий, развивать между сотрудниками пути коммуникации, выстраивать систему обмена опытом.
Документирование
Как руководитель или менеджер, приучите своих подчиненных документировать результаты их работы. Это необходимо, чтобы информация, во-первых, была доступна для анализа другими сотрудниками, во-вторых, была под рукой в любой момент времени и не тормозила рабочие процессы, и в-третьих, носила пояснительный характер с наличием комментариев на общедоступном языке.
К примеру, если вы, как бухгалтер, привыкли работать по определенной стратегии в программе 1С, приучитесь записывать пояснения к своей технике, к тому, как вы представили и организовали учет операций, производимых на предприятии. В идеале, составьте мануал по ведению бухучета в своей программе, ведь это поможет сократить время на дополнительные объяснения коллегам, сократит время передачи данных последующим бухгалтерам.
Общая база знаний
Собственно, близкий пункт к предыдущему, отличие только в том, что все сформированные данные нужно собрать в одну большую базу, которая станет хранилищем полезной информации для всех. Часто в пределах одного коллектива такие базы создаются довольно формально, никто их не посещает и не обновляет, хотя это ошибочно.
Такое хранилище поможет найти ответ на возникший вопрос тотчас же, к тому же стажеры и новые сотрудники смогут погрузиться в среду компании гораздо быстрее и более самостоятельно. Все последние обновления будут заноситься в такую базу, следовательно, она будет актуальна и полезна. Заводить новую папку для каждого сотрудника и систематизировать полученные знания – однозначно хорошая идея, повышающая автобусный фактор.
Коммуникации
Устраивайте небольшие сессии обсуждения. Создавайте условия для общих встреч своих сотрудников, организуйте планерки и собрания, давайте возможность работникам высказаться, поделиться опытом, обсуждайте с ними вопросы на повестке дня. Такой способ будет полезен во многих аспектах:
Все это в совокупности поможет наладить коммуникации, создать условия открытого диалога, а значит, вероятность появления члена команды, который будет действовать исключительно в одиночку, обладать монопольными знаниями в контексте каких-то проблем, будет снижаться. Заставляйте подчиненных делиться и рассказывать [A. Ahmed, 2018].
Стратегия лидерства
Приходить в коллектив и раздавать инструкции – это, конечно, довольно распространенная модель поведения руководителя, но, нужно признать, малоэффективная. К числу лидерских качеств относится не только умение формулировать указания, но и облекать их в правильную форму с обоснованием вашего запроса, ведь только когда человек четко осознает, зачем он выполняет то или иное поручение и понимает исключительность своего положения (кроме него это никто не сделает), он относится к работе более ответственно и охотно.
Отыщите разницу: «Вам нужно за 20 минут составить отчет по продажам» и «В последнее время наша компания терпит снижение показателя продаж, и было бы отлично посмотреть динамику за последний месяц. Его нужно подготовить как можно быстрее, потому что динамика становится довольно опасной, и нужно предпринимать меры как можно более оперативно. Что думаете? Сможем организовать?» Как думаете, какой вариант более предпочтителен и почему?
У вас может возникнуть вопрос: «А как это связано с фактором грузовика?» Вспомните ситуацию, описанную выше, когда молодой разработчик составил собственную книжку с расшифровкой кода. Если не углубляться в вопросы морали, оценивая обе стороны ситуации, можно просто констатировать, что сделал он это не просто так. Экосистема бизнеса предполагает взаимоуважение и открытость, иначе будут появляться именно такие кейсы, т.е. каждый будет сам по себе, кто-то соврет там, кто-то здесь, кто-то недоделает тот фронт работы и оставит это без внимания, и в результате наступит внутренний кризис. Поддержание атмосферы открытости и уважения – путь к повышению фактора автобуса.
В качестве дополнительных решений можно отметить следующие рекомендации:
Фактически, концепция фактора автобуса предполагает наличие слаженно работающей команды. Давайте отметим, почему именно такой формат работы признается наиболее эффективным.
Мы – за команду!
Существует африканская пословица: «Если ты хочешь идти быстро, иди один. Если ты хочешь идти далеко, идите вместе». В этом мудром изречении кроется важный смысл: конечно, удобно работать одному, когда тебе никто не мешает, не отвлекает, ты довольно продуктивен, особенно когда знаешь свою работу. Но на самом деле, чтобы достигать больших успехов, важно уметь быть частью команды, винтиком механизма, без которого он работать не будет, но осознающим, что он – все же часть механизма, и другие запчасти тоже важны.
К очевидным преимуществам работы в команде мы отнесем:
Качество результата
Когда вы работаете в одиночестве, вы можете допустить ошибку, которая заведет вас впоследствии в тупик. Работа же в команде – это взаимопроверка, оценка промежуточных результатов людьми, нуждающимися в этих результатах. Соответственно, в данном случае снижается вероятность того, что вы потеряете время на исправление допущенной ошибки, ведь она вовремя будет найдена.
Ответственность
Безусловно, в рамках команды вы чувствуете больше ответственности, нежели при работе в одиночестве. Это отметил Эдмон Лау, инженер сервиса Quora в своей статье «Почему и где важна работа в команде?» Особенно это действенно, если вы работаете с людьми с большим опытом. Это становится отличной мотивацией.
Психологическая сторона
У каждого по ходу работы бывают какие-то проблемы, которые необходимо тотчас исправить, и, конечно, это легче делать в рамках команды. Вы можете спросить у своих коллег: возможно, им попадалась такая проблема; если же никто не встречался с ней, что ж, по крайней мере, у вас есть, с кем поделиться. Когда же вы работаете один, не найдется и человека, который разделит вместе с вами радость от победы и выхода из тупиковой ситуации.
Обратите внимание, что все вышеуказанные преимущества таят в себе еще один большой плюс – экономию времени. Для любого бизнеса эта проблема одна из приоритетных. Кстати, одним из отличных методов по грамотному управлению временем может служить наша онлайн-программа «Лучшие техники тайм-менеджмента», в которой мы собрали лучшие способы по эффективному использованию, пожалуй, самого важного ограниченного ресурса человека – времени. За 5 недель вы получите системные знания, которые позволят вам рационально распределять время в любой из сфер вашей жизни.
Очень важно правильно составлять структуру компании, чтобы нивелировать эффект фактора автобуса, поэтому не забывайте также о нашем бесплатном курсе по тимбилдингу. Ну а мы переходим к выводу.
Заключение
Фактор автобуса –это не панацея от проблемных ситуаций в коллективе, но это быстрый и удобный показатель по оценке потенциальных опасностей. Наличие «супергероя» в вашей команде может принести большое количество пользы, но не забывайте, что это и большая ответственность. Управление способностями талантливых людей не менее важная задача, чем мотивация и обучение менее талантливых. Помните о важности сохранения независимости и снижения рисков.
