что такое capi по адизесу
10 фундаментальных предпосылок для принятия хорошего решения и его эффективной реализации
Дарья Дулишкович
Пишет об интересных и полезных вещах. Изучает Адизеса и не только. Считает, что каждый человек может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно этого захотеть.
Что является фундаментом процесса управления? В мире происходят непрерывные бурные перемены, которые приносят с собой череду проблем. Эти проблемы требуют безотлагательных решений. Именно поэтому, неважно, чем мы управляем (бизнесом, страной или личной жизнью), в основе управленческого процесса лежит принятие решений.
Для того, чтобы любая система была эффективной и результативной, необходимо принимать качественные решения, которые будут реализованы на практике с минимальными затратами энергии и ресурсов. Как сделать решения таковым? Какие предпосылки влияют на качество управленческого решения? Ответы на эти вопросы вы найдете в данной статье.
Предпосылка №1. Взаимодополняющая команда
Как уже было сказано, для преодоления проблем требуются хорошие решения. А для того, чтобы заполучить это хорошее решение, требуется выполнение всех ролей PAEI. Проблема лишь в том, что безупречного и совершенного руководителя, который одинаково хорошо владеет всеми стилями менеджмента не существует. Это утопия. Кроме того, как известно, роли P, A, E и I несовместимы. Тогда выходит, что хорошо управлять компанией невозможно.
На самом деле это не так. Принимать хорошие решения можно. Для этого нужна взаимодополняющая команда – команда разных людей с ощущением единства различий. При объединении они компенсируют слабости друг друга, и в этом заключается их сила.
Вполне естественно, что объединение разных стилей порождает конфликт. Но искусство управления заключается не в том, чтобы «тушить» конфликты, а в том, чтобы управлять ими.
Ицхак Адизес
«Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях» ( Из книги: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).
Настоящий лидер должен взаимодействовать с людьми и учитывать разнообразие мнений. В противном случае он так и останется «сидеть дома в ванной».
Предпосылка №2. Конструктивный конфликт
Не все конфликты желательны для компании. Когда при взаимодействии людей в процессе принятия решения возникает конкуренция, враждебность, обида и непонимание, тогда такой конфликт из полезного превращается в ядовитый. Но стоит ли ломать копья? Разумнее будет объединиться, чтобы усилить сильные стороны друг друга и преуменьшить слабые.
Чему можно научиться у секвойи? Обороняясь, люди не способны быть партнерами. Даже если возник конфликт, старайтесь извлечь для себя из мнения несогласного с вами человека полезные знания. Для возникновения синергии необходимо учиться друг у друга.
Питер Друкер
«Безальтернативное решение чрезвычайно рискованно, как бы тщательно оно не обдумывалось».
Ицхак Адизес
«Важно не откуда вы стартовали, а куда пришли. Именно процесс обеспечивает легитимность результатов. Процесс, позволяющий прийти к какому-то заключению в обстановке взаимного доверия, является тем ценным инструментом, который может использоваться повторно, а выводы и решения могут со временем изменяться».
Предпосылка №3. Четыре императива принятия решений
Для того, чтобы реализовать решение, прежде всего его нужно хорошо очертить. Это значит, что необходимо четко определить четыре императива принятия решений – PAEI. Ими являются что, как, когда и кто.
Принимая решение, задайте себе и команде следующие вопросы:
— Что следует осуществить, чтобы решить проблему? (Роль Р).
— Как это нужно сделать? (Роль А).
— Когда необходимо внедрить решение (какие сроки)? (Роль Е).
— Кто отвечает за выполнение решения? (Роль І).
Ответив на эти четыре вопроса, вы получаете ответ на главный вопрос «Зачем?».
Типичная ошибка большинства руководителей в том, что они определяют только один императив. Именно это является истинной причиной возникновения неправильного стиля менеджмента. Герой-одиночка (Р—) делает упор на «что» и не обращает внимания на то, как будет реализовано решение. Бюрократ (-А—) зациклен на «как». Поджигателя (—Е-) интересует «почему бы и нет» и «когда». А Горячий сторонник (—I) смотрит на то, кто будет это делать, вместо того, чтобы сосредоточиться на «зачем».
Чаще всего управленцы в процессе принятия решения на первый план ставят «что». Позже это «вылазит» им боком. То, «как» было реализовано решение уничтожает «что». «Когда» тоже существенно влияет на конечный результат. Если исполнитель «прошляпил» своевременную реализацию решения, оно становится неактуальным и, соответственно, бесполезным.
Исполнителю, который не имеет понятия о императивах, ничего не остается, как по-своему их интерпретировать. Поэтому будьте уверены, путного из этого ничего не выйдет. Он будет действовать в соответствии со своим личным стилем. Из этого следует: если вы хотите, чтобы решение было должным образом реализовано, лаконично и понятно сформулируйте четыре императива.
Предпосылка №4. Осознание того, чего не стоит делать
Сформулировать четыре императива и донести их до тех, кто будет воплощать решение в жизнь – этого еще не достаточно для успешной его реализации. Кроме информации о том, что нужно сделать, как, когда, кто и зачем, необходимо знать, чего не нужно делать.
На этот счет доктор Ицхак Адизес приводит великолепный пример: «Профессор
Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, пытается научить Тома зашнуровывать ботинки. Между ними находится непрозрачная занавеска. Том делает все, что говорит ему Дженнифер, но неправильно интерпретирует ее указания любыми возможными способами. Дженнифер говорит: «Возьми шнурок и продень его в первое отверстие, а затем изнутри – во второе». Том в точности выполняет это указание, но сначала пропускает шнурок под подошвой ботинка. Дженнифер не может объяснить Тому, как правильно зашнуровывать ботинки, если она не поймет, что делает Том на самом деле, и не скажет ему, что он не должен делать».
Поэтому, чтобы принять хорошее решение, нужно осознавать, чего не стоит делать. А это приходит вместе с опытом и набитыми шишками. Речь идет и о том, как выбрать правильного исполнителя решения. Только путем проб и ошибок человек способен уяснить, кому не стоит поручать выполнение задачи.
Таким образом, лишь анализ принятых решений и принятие последующих с учетом выводов и умозаключений позволит понять, что следует и чего не следует делать, как нужно и как не нужно делать, когда надо и когда не надо делать, и, в конце концов, кто должен, и кто не должен этого делать.
Конечно, все это не дает гарантии того, что знания, которые не подвели сегодня, не станут ошибочными завтра. Всему виной стремительные изменения. Поэтому, как говориться, и живи до старости, и учись до старости.
Предпосылка №5. Полномочия
Согласно определению доктора Адизеса, полномочия – это законное право говорить и «да», и «нет» решениям, способным вызвать изменения.
Бич стареющих компаний в том, что, делегируя полномочия, в погоне за контролем их высшее руководство в лучшем случае наделяет менеджеров лишь правом говорить «нет». К чему это приводит? Руководители сами отгораживаются от реальной ситуации на рынке, что неизбежно приводит их компанию к упадку.
Поучительным примером является история из жизни автомобильного короля Америки, Генри Форда. Он был твердо убежден, что его бизнесу требуются только его личные идеи, и никто не в праве принимать решения без его одобрения.
Когда в 1912 году семейство Фордов отдыхало на Британских островах, один из ведущих конструкторов-инженеров решил воспользоваться отсутствием босса и создал улучшенную модель культового автомобиля «Форд Лиззи» («Модель Т»). По возвращению Форд так разозлился из-за «самоуправства» подчиненного, что лично разгромил новый экземпляр: в порыве ярости он разбил стекла, оторвал двери салона и хорошенько попрыгал на крыше и на капоте.
Через некоторое время стало ясно, что продажи прежней модели автомобиля падают. В 1927 году Форд был вынужден «Лиззи» с конвейера и перейти на новую модель. Но время было упущено, и господство в американском автомобилестроении установила «General Motors». Но у Форда было преимущество: чтобы заплатить за свои ошибки, у него были миллиарды долларов. А у вас они есть?
Предпосылка №6. Ответственность
По убеждению доктора Адизеса в действительности полномочия никогда не равны ответственности. И это нормально, и даже желательно. А причиной тому являются, опять-таки, происходящие изменения. Когда человек точно знает, за что он несет ответственность и какими полномочиями обладает? Когда он полностью контролирует ситуацию. Когда есть 100% стабильность. Но в реальной жизни таких условий не существует, поскольку мы живы, мы непрерывно развиваемся и изменяемся. Точно так и компании.
Но что делать, если обязанности превышают полномочия? Попросить полномочий. Если полномочия превышают обязанности – взять на себя ответственность. Но если следовать этому подходу, выходит, что обязанности одного человека будут пересекаться с обязанностями другого? Верно. Для того, чтобы быть максимизировать результативность, приходиться жертвовать эффективностью.
Что происходит в забюрократизированных компаниях или государственных структурах? Они делят территорию: «За это я отвечаю, а за это ты». Ни у кого и мысли нет делать не свою работу. На первый взгляд система эффективна. Но когда всплывает какая-то проблема, а ответственность четко не определена, ни одна из сторон не бежит ее решать. Ответственной назначают третью сторону. Затем еще одна проблема. Опять неопределенность. Ответственной назначают четвертую сторону. И так до бесконечности. В результате – результативность, естественно, нулевая.
В молодых компаниях люди обладают большими полномочиями, чем обязанностями. В стареющих компаниях – наоборот. И только лишь тогда, когда организация находится в состоянии Рассвета, можно наблюдать относительный баланс ответственности и полномочий. Какова причина этого паритета? Командная работа. Люди перекрывают обязанности и полномочия друг друга.
Предпосылка №7. Власть
Согласно Методологии Адизеса, власть – это способность (не право) наказывать и/или давать ожидаемое вознаграждение, возможность сотрудничать или не сотрудничать с человеком, который нуждается в вашей помощи.
Для реализации принятого решения необходимо взаимодействовать с другими людьми. Все люди, помощь которых нужна для внедрения решения, обладают властью. Если люди не желают сотрудничать, значит решение не будет должным образом реализовано. Кто в реальности обладает властью? Линейный персонал.
Ицхак Адизес
«Что проку в самом лучшем решении, если работники саботируют его выполнение? Не склонные к сотрудничеству бортпроводники могут сделать бессмысленными многомиллионные затраты авиакомпании на рекламу, если будут нелюбезными с пассажирами. Именно от рядовых сотрудников зависит, будет ли фирма процветать или умрет».
Большинство менеджеров уверены, что, чем больше полномочий они будут иметь, тем быстрее они добьются всех поставленных целей. Но это не так. Потому что реализация решения в первую очередь зависит от тех, кто «снизу». Проявляя к ним неуважение, успеха не достичь во век.
Предпосылка №8. Влияние
Предпосылка №9. CAPI
Для того, чтобы быстро и эффективно реализовать решение, без всех трех ингредиентов не обойтись, т.е. необходимо иметь CAPI – «капи» (от англ. C – coalesced (объединяться), A – Authority (полномочия), Р – Power (власть), I – Influence (влияние)).
Руководитель, наделенный полномочиями, но не имеющий реальной власти, отдает распоряжение, но подчиненные при желании могут его не послушать, и решение не будет воплощено в жизнь.
Власть без полномочий может также привести к плачевному результату. Ицхак Адизес приводит пример историю про рабочих на обувной фабрике, которые в отместку своему начальству клали в одну коробку ботинки разных размеров. Сотрудники оставались ненаказанными, а компания несла убытки.
Что насчет влияния? Человек, который имеет полномочия, но не имеет влияния, не пользуется авторитетом в коллективе.
И, наконец, когда власть пересекается с влиянием: руководитель, пользующийся признанием, вносит предложение; его подчиненный, задавленный статусом начальника, внедряет решение. При этом, ни тот, ни другой не чувствуют ответственности за его реализацию.
Так, чтобы успешно внедрить решение, полномочия, власть и влияние необходимо объединить.
Ицхак Адизес
«Когда вы обладаете capi, то не существует причин, по которым бы люди не стали выполнять ваши решения. Вы имеете законное право решать, что делать; люди знают, что вы обладаете властью наказать их или вознаградить, и верят в то, что ваши решения являются правильными. В этом случае вы держите ситуацию под контролем» (Из книги: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).
Предпосылка №10. Общий интерес
Для того, чтобы решения исполнялись эффективно, люди, которые наделены полномочиями, властью и влиянием, должны иметь общий интерес. Каждый должен быть уверен в том, что если сегодня он пойдет своим коллегам на встречу и согласиться сотрудничать, то завтра он гарантированно окажется в выигрыше.
1. Для того, чтобы принять хорошее решение, требуется взаимодополняющая команда.
2. Т.к. конфликты неизбежны, необходимо научиться превращать деструктивные конфликты в конструктивные. Для этого нужно извлекать полезные знания из мнения несогласных с вами людей. В этом случае без взаимного уважения не обойтись.
3. Нельзя принять качественное решение, если в команде нет атмосферы взаимного доверия.
4. Чтобы принять хорошее решение нужно осознавать, чего не стоит делать. А для этого требуется опыт и непрерывный анализ своих предыдущих решений.
5. Хорошее решение должно быть четко очерченным. Для этого необходимы четыре императива PAEI – что, как, когда и что.
6. Чтобы решения оказалось результативным, в случае, когда полномочия превышают ответственность, каждый член команды должен брать на себя дополнительную ответственность. И наоборот.
7. Для реализации решения необходимо объединить полномочия, власть и влияние. Другими словами, нужно иметь CAPI, т.е. собрать команду из тех людей, которые имеют полномочия принимать решения, тех, кто будет эти решения претворять в жизнь и людей, которые имеют влияние (профессионалов, обладающих нужными знаниями для реализации решения).
8. Общность интересов и условия взаимовыгодного сотрудничества – вот залог эффективной реализации решения.
Теперь вы знаете, как во времена перемен принимать хорошие решения, которые не станут пылиться на полке, а будут быстро и эффективно осуществлены.
Внедрение решений в жизнь
Содержание материала
Почему люди не внедряют принятые решения и не выполняют вовсе или затягивают выполнение распоряжений своих руководителей?
Большинство менеджеров верит, что единственная проблема, мешающая исполнительской дисциплине, — это отсутствие качественной системы контроля поручений. Но есть и иная трактовка подобного феномена.
В теории менеджмента Адизеса описан свой подход к выработке решений, которые будут иметь максимальные шансы на воплощение в жизнь.
Нет команды. Нет CAPI
Адизес утверждает, что большинство важных проблем сотрудник просто не в состоянии решить в одиночку. Даже если речь идет о высокопоставленном менеджере. На первый взгляд, все, что нужно менеджеру для решения проблемы, это полномочия, а у него их достаточно. Но воз и ныне там. Проблема не решается. Почему? Давайте попробуем разобраться.
Что такое полномочия? Адизес определяет их как легитимное право утверждать или ветировать определенные решения. Если еще точнее — это право говорить «да» и «нет». Почему это важно и что это значит? Например, то, что, даже имея достаточно полномочий, менеджер может не справиться с решением проблемы. Скажем, в вашем подразделении работает жена директора. Нли кто-то из «незаменимых» сотрудников. Формально у вас есть все полномочия заставить их выполнять ваши указания. Но как на самом деле?
Вам кажется такой случай редкостью? тогда давайте посмотрим на проблему шире. По большому счету, любой из ваших подчиненных, по отношению к которому у вас есть полномочия, может проигнорировать ваше решение, тем самым поставив под угрозу выполнение вами вашей большой задачи. и далеко не всегда вы можете повлиять на них с помощью финансовых или других традиционных рычагов воздействия.
Формально — вы их руководитель, реально — вы в какой-то степени находитесь в их власти, поскольку зависите от их желания или нежелания сотрудничать с вами ради достижения нужного результата. Получается, что полномочиями обладаете вы — руководитель, а вот властью — они.
Что такое власть в понимании Адизеса? Он определяет ее как способность поощрять и наказывать, даже не имея на это легального права. Отказывая вам в сотрудничестве, подчиненный наказывает вас! Хоть и не имеет на это никакого формального права. Нужно ли нам сотрудничество полномочий и власти для решения проблемы? Да! Но достаточно ли этого? Скорее всего, нет. Представьте такую ситуацию.
Вы решили внедрить некую технологическую инновацию. Вы менеджер. Ваши подчиненные согласны. Полномочия и власть объединились. Но у вас недостаточно технических знаний в этой области! Например, потому что нужный специалист работает в соседнем отделе.
Внедрите вы эту инновацию без сотрудничества с его стороны? Скорее всего, нет. Этот третий компонент Адизес называет влиянием — возможностью наказывать и поощрять без применения полномочий или власти. По факту — у вашего эксперта из соседнего отдела нет ни полномочий, ни власти по отношению к вашей проблеме. Но, увы, без него проблема решена не будет.
Только если объединены полномочия, власть и влияние, возможно внедрение решений в жизнь. Адизес называет это CAPI (coalesced authority, power, influence — объединение полномочий, власти и влияния).
Где искать CAPI?
CAPI редко бывает индивидуальным. Если вы работаете в одиночку, например парикмахером, то для решения собственных проблем у вас зачастую будет достаточно и полномочий, и власти, и влияния. Другими словами, вы будете обладать полнотой индивидуального CAPI.
Но при решении проблем компании такое встречается редко. Если у отдельно взятого сотрудника есть индивидуальное CAPI, то, скорее всего, он справится со своей проблемой. Когда же мы анализируем действительно важные и нерешенные вопросы, то, как правило, приходим к выводу, что здесь нужно коллективное CAPI, иными словами — необходима работа команды. CAPI — одна из центральных идей теории менеджмента Адизеса. Этот термин вошел в лексикон компаний, которые внедряют трансформационную программу Адизеса. как только возникает проблема, которую надо решить, первое, что определяют менеджеры, — есть ли у нас CAPI для этой проблемы, и если нет, то кто нам нужен для CAPI?
Собрать такую команду в большой организации со сложной иерархией — дело не из легких. И этому есть несколько причин. Во-первых, отсутствие ясности в полномочиях тех или иных лиц. Зачастую полномочия в организации попросту формально не определены.
Во-вторых, не всегда легко разобраться, а кто же действительно обладает фактической властью, необходимой для решения данной проблемы.
ТОЛЬКО ПРИ ОБЪЕДИНЕНИИ ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНО ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЙ В ЖИЗНЬ
И, в-третьих, люди заняты текущей работой. У них есть свои начальники. У них очень мало времени, и им просто не хочется обсуждать проблемы, которые их, как им кажется, не касаются напрямую. Вот пример. Вам нужно разработать и внедрить новую систему оплаты труда для менеджеров по продажам. Скажем, у вас работает 20 продавцов.
Кто нужен для CAPI?
1. Кто обладает полномочиями? Возможны варианты. Это может быть первое лицо в компании — генеральный директор. Или коммерческий директор. Или руководитель отдела продаж. Это тот, у кого есть право поставить окончательную подпись под словом «утверждаю» на этом документе. Например, мы опросили всех и пришли к выводу, что это гендиректор. Нашли мы полномочия? И да, и нет. С одной стороны, он может подписать, но может ли и хочет ли он работать в команде над принятием этого решения и потом — над его внедрением? Это может занять десятки рабочих часов. Давайте спросим его. Если он скажет «нет» — у нас нет полномочий для CAPI.
2. Кто обладает властью? Те, в ком мы нуждаемся больше всего для реализации решения. Логично — это менеджеры по продажам. Но их у нас 20! Если мы включим в команду для выработки решения их всех, этот процесс будет бесконечным.
3. Предположим, мы нашли полномочия и власть. Мы создали команду и начали обсуждение. И через некоторое время пришли к выводу, что нашей компетенции недостаточно, чтобы выработать правильное решение. Мы банально не знаем как. Нам не хватает влияния.
Адизес предлагает простой метод проверки результативности организации в решении своих проблем.
Топ-менеджеров просят выделить три-пять главных проблем, которые сейчас стоят перед организацией. Потом — определить, были эти проблемы актуальны год назад или нет. А два? А три года назад? Если да, то проблемы носят хронический характер. И вероятность того, что без сторонней помощи организация сможет разобраться с ними в ближайший год, невелика.
Итак, большинство проблем, которые стоят перед нашими организациями, не могут быть решены одним человеком, даже очень высокопоставленным менеджером. Они могут быть решены только командой, в которой есть CAPI.
Нетривиальная задача — пробуем собрать CAPI
Итак, чтобы выработать качественное решение, которое будет внедрено в жизнь с большой долей вероятности, нам необходимо CAPI. И собрать его — не самая тривиальная работа. Вот несколько рекомендаций, основанных на методологии Адизеса.
Хочу сразу же сделать важную оговорку. Мой пример — довольно упрощенный. В самой методологии — назовем это «правильным путем» — предлагается решение многоступенчатое, логичное и последовательное. Я же своей задачей сейчас вижу «приоткрыть окно» в понимание методологии, а не дать в руки инструмент на все случаи жизни.
1. Первым делом договоритесь, что проблема «наша», то есть касается всей организации, а не только отдельных ее представителей. Если показатели работы отдела продаж падают из-за того, что бухгалтерия слишком долго утверждает счета, а там, в свою очередь, уверены, что «у них все ОК», CAPI не будет по определению.
2. Удостоверьтесь, что проблема имеет только командное, а не индивидуальное решение. Другими словами — если бы руководитель отдела продаж мог самостоятельно решить ее, он бы сделал это давно. В нашем примере этой команде (по выработке решения) нужен человек из другого подразделения, не подчиненного руководителю отдела продаж.
3. Идите к самому высокому из доступных начальников и спрашивайте, будет ли он готов подписать любое из принятых решений и хочет ли он участвовать в их обсуждении. Предупредите, что такое обсуждение может занять часы, а поначалу и дни. Если он скажет «да, я подпишу любое решение» — у вас есть источник полномочий. Если он скажет «да, хочу участвовать» — еще лучше. Если скажет «нет, не хочу участвовать» — пусть делегирует полномочия начальнику рангом пониже. Это звучит несколько банально, однако на практике склонить к полноценной работе занятых боссов — не самая простая задача.
4. Следующий вопрос: в чьей поддержке мы будем нуждаться больше всего в процессе реализации решения, от кого в самой большей степени зависит успех или провал? Вполне возможно, что мы выйдем на младшего бухгалтера — девочку Машу, недавно закончившую техникум, занимающуюся «вбиванием первички», страшно перегруженную, нервную и злую, которая так привыкла посылать всех направо и налево, что с ней просто не хочется иметь дело. Но в ее сотрудничестве мы нуждаемся больше всего. Это не вопрос — хочу или не хочу с ней работать. Это вопрос необходимости. Мы нашли власть.
5. Теперь представим себе конфигурацию нашей рабочей группы. Есть заказчик решения проблемы — тот, кого «печет» больше всего, — пускай в нашем примере это будет руководитель отдела продаж. Есть полномочия — пусть это будет коммерческий директор. Есть власть — младший бухгалтер Маша. Чего не хватает? Влияния. Нет человека, способного помочь с ответом на вопрос «как это сделать?». Например, в процессе обсуждения нашли простое решение — забрать у Маши часть «первички» и выделить фиксированное время на решение вопросов отдела продаж. Но возникают новые вопросы. Кто будет делать работу Маши? Когда? Как? и т. п. Вам понадобится человек, способный это прояснить. или даже не один человек, а группа. Это может быть главбух, который скажет: «ребята, нет ничего проще!» или старший бухгалтер, который вчера пришел с курсов повышения квалификации, где изучил какие-то прогрессивные формы работы с бухгалтерской документацией, позволяющие сэкономить пару часов. или, может, вам нужен консультант, который поможет кардинально перестроить работу бухгалтерии.
Еще раз проанализируем эту конфигурацию. Кажется, CAPI у нас есть. Но очень вероятно, что решение, которое устроит всех, так и не появится. Представьте себе начало обсуждения. Руководитель отдела продаж заявляет о проблеме, говорит, что бухгалтерия не дает ему выполнять план. Главбух (перед лицом коммерческого директора) тут же бросается на защиту своего «гнездышка». Возникает перепалка. Маша набирается смелости и, пользуясь случаем, заявляет о своей перегруженности и просит у коммерческого повышения зарплаты. У него же возникает ощущение абсолютного дурдома и непонимание, что он здесь делает. Результат собрания рабочей группы — обозлились еще больше. Ненавидим друг друга. Чувство несправедливости зашкаливает. Решения нет. Чтобы группа заработала, нужен еще один персонаж, которого мы называем интегратором. Его задача — провести группу через все конфликты, сделав их конструктивными, чтобы нашлось решение и сохранился (или появился) положительный эмоциональный настрой.
Ловушка конфликтов
Почему люди не договариваются, даже если есть САPI? Приведенный выше пример немного приоткрыл причины — они состоят в явных или неявных конфликтах. Тут я не имею в виду, что люди орут друг на друга в коридорах или не подают руку для приветствия — хотя такое тоже случается. Возможно, у них просто «свой интерес», о котором они не скажут напрямую. Может, они разные по стилям поведения и не умеют общаться с людьми других стилей. Или они вкладывают разное значение в одни и те же слова. Источников конфликтов может быть несколько. Самый простой в преодолении — конфликт определений, когда люди по-разному понимают одни и те же слова. Самый сложный, практически нерешаемый — конфликт ценностей.
НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОБЛАДАЕТ ФАКТИЧЕСКОЙ ВЛАСТЬЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Можно ли добиться того, чтобы в процессе выработки решения все интересы были учтены и все конфликты решены? Вряд ли. А можно ли провести обсуждение так, чтобы даже те, кто сочтет свои интересы ущемленными, внутренне приняли это решение? Да, можно. При условии, что организация культивирует атмосферу взаимного доверия и уважения. Что означает доверие в трактовке Адизеса? Это осознанное решение одного сотрудника согласиться и принять решение, которое противоречит его краткосрочным интересам, если он знает, верит и чувствует, что а) его интерес будет соблюден в долгосрочной перспективе и б) другие члены команды поступят точно так же при обсуждении следующей проблемы.
Это взаимное доверие не возникает из пустоты. Оно культивируется в компании постепенно — шаг за шагом. Сначала команды решают совсем небольшие проблемы — Адизес называет их проявлениями. Команда CAPI при этом огромна — все причастные хотят присутствовать, потому что еще не доверяют друг другу. Потом проблемы становятся масштабнее, а команды — меньше.
Люди говорят коллегам: работай в команде, я тебе доверяю — я приму любое твое решение. Резко сокращается время, требующееся команде на выработку решения, — все говорят на одном языке, вкладывают одинаковый смысл в слова, работают по единым правилам. также резко уменьшается период внедрения — ведь интересы учтены по максимуму, а те, чьи интересы не удалось учесть в этот раз, сознательно приняли решение. И, приняв, отстаивают его!
Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны — интегратор. он обучен, по большому счету, одному — проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. он отвечает не за результат, не за суть решения — а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п.
По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес — это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов.
Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций — это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать.
Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.
См в Библиотеке: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения.