Переход от Scrum к LeSS и SAFe
Скрам (Scrum) — фреймворк, предназначенный для разработки, поставки и поддержки сложных продуктов. Он работает эффективно в рамках одной команды, но при масштабировании могут возникнуть проблемы. Проект слишком большой и у владельца продукта возникают сложности с управлением бэклогом? Над проектом работает много команд и появляются проблемы с интеграцией отдельных решений? Не хватает системности и синхронизации между командами? Тогда вам следует обратить внимание на SAFe или LeSS.
Согласно 13th Annual State of Agile Report от VersionOne, SAFe является самым популярным фреймворком для масштабирования скрама — 30 % компаний используют его. LeSS используется только в 3 % случаев.
В данной статье будут рассмотрены отличия в организации работы с использованием скрама, LeSS и SAFe.
LeSS (Large-Scale Scrum) в переводе на русский означает «скрам на больших масштабах». Это фреймворк, позволяющий применить принципы скрама в больших проектах. В зависимости от количества команд используется либо LeSS (2–8 команд), либо LeSS Huge (больше 8 команд).
Одним из принципов LeSS является «получать большее за счёт меньшего», что значит не создавать бюрократии и обходиться без лишних ролей, процессов и артефактов.
Организация работы по LeSS
Таблица 1. Отличия LeSS от Scrum
| Этап цикла | Отличия |
| Планирование спринта | Проходит в два этапа: общее и командное планирование (если у команд есть связанные элементы бэклога, то межкомандное) |
| Межкомандная сессия по проектированию решения | Проводится командами со связанными задачами, чтобы продумать архитектуру решения |
| Координация и интеграция | Каждый участник команды синхронизирует данные по несколько раз в день и просматривает, нет ли изменений, связанных с его работой |
| На ежедневном скраме могут присутствовать представители других команд | |
| Создаются онлайн-сообщества, чтобы объединить людей, работающих над одними и теми же компонентами продукта в одно и то же время | |
| Уточнение бэклога продукта | Проводится общее и командное (при необходимости межкомандное) уточнение для разделения и детализации больших элементов бэклога |
| Ретроспектива спринта | Проходит в два этапа: общая и командная ретроспектива спринта |
Когда количество команд превышает 8, то требуется дополнительная структура, используется LeSS Huge:
Организация работы по LeSS Huge
Таблица 2. Отличия LeSS Huge от Less
| Нововведение | Описание |
| Область требований | Сгруппированный набор требований к функционалу. Внутри каждой области требований работа организуется по LeSS: должно быть не более 8 команд, свой бэклог, спринт и т. д. |
| Команда помощников владельца продукта | Существует только один владелец продукта, но теперь у него есть команда помощников, каждый из которых отвечает за одну область требований |
Если LeSS является масштабированной версией Scrum, то SAFe — это комбинация Lean, Agile и DevOps. SAFe расшифровывается как Scaled Agile Framework, или масштабированный гибкий фреймворк. Это открытая база данных, на официальном сайте можно найти подробную информацию по каждому элементу SAFe — по ролям, обязанностям, артефактам и событиям, необходимым для внедрения концепции Lean-Agile в масштабе предприятия.
Фреймворк содержит четыре конфигурации. Чем больше человек работает в организации, чем сложнее продукт, тем больше требуется инструментов для эффективной организации работы и, соответственно, выбирается более сложная конфигурация.
Essential SAFe
Это основа фреймворка, которая представляет из себя минимальный набор инструментов, необходимый для получения результата. На этой базовой конфигурации основаны все остальные. Подходит организациям, которые работают над одним продуктом средней или высокой сложности.
Portfolio SAFe
В рамках этой конфигурации идёт разработка нескольких продуктов средней или высокой сложности. Возникает необходимость в управлении портфелем, где принимаются решения по распределению бюджета между потоками, решения о покупке или слиянии с другими компаниями, создании новых направлений бизнеса и закрытии старых.
Large Solution SAFe
Подходит организациям, занимающимся разработкой одного большого, комплексного решения несколькими командами команд. Создаются планы работ на 12–36 месяцев, проводится анализ экономической целесообразности изменений.
Full SAFe
В рамках этой конфигурации идёт разработка нескольких комплексных и сложных решений. Вовлекаются все уровни.
Базовая конфигурация состоит из двух уровней — уровня команды и уровня программы. На уровне команды работа осуществляется по Scrum, Kanban, XP.
На уровне программы вводятся новые роли.
Таблица 3. Роли SAFe на уровне программы
| Роль | Описание |
| Менеджмент продукта | Один или несколько человек, определяющих направление развития продукта, отвечают за бэклог продукта |
| RTE (Release Train Engineer) | Аналог роли скрам-мастера. |
Отвечает за координацию и организацию процесса работы не отдельной команды, а программы
Используется много терминологии, связанной с поездами: ART (Agile Release Train), RTE (Release Train Engineer). Это связано с тем, что работа команд в какой-то мере похожа на работу поезда — имеется стабильное расписание. Если вы не успеваете на один поезд, то всегда можно сесть на следующий. Если в текущий инкремент не получается уместить какие-то цели, то их можно поместить в следующий.
Организация работы на уровне программы в SAFe напоминает организацию работы по скраму, только в более крупном масштабе, с планированием на более долгий период.
Таблица 4. Сравнение этапов работы в Scrum и SAFe на уровне программы
| Scrum | SAFe Program Level |
| Спринт (1–4 недели) | Инкремент программы (8–12 недель) |
| Планирование спринта | Планирование инкремента программы |
| Ежедневный скрам | Дополнительные встречи для синхронизации команд, владельцев и менеджмента продукта |
| Обзор спринта | Демонстрация системы |
| Ретроспектива спринта | Инспекция и адаптация |
События SAFe Essential
Заключение
В статье были рассмотрены основные отличия LeSS и SAFe от скрама. У каждого фреймворка свои особенности.
LeSS более простой и понятный. Не требует таких сильных изменений, как SAFe.
SAFe предлагает более комплексный подход. Появляются дополнительные роли, артефакты и события. Введение требует больше ресурсов.
Невозможно сказать однозначно, какой подход лучше. Всё зависит от специфики работы вашей компании. Если над одним продуктом работает небольшое количество команд, то введение LeSS поможет вам повысить эффективность работы с меньшими затратами. Когда масштабы увеличиваются, появляется неразбериха и требуется больше системности, то стоит обратить внимание на SAFe.
Области гибкости
Перевод статьи Evan Leybourn «Domain of Agility» выполнен Лилией Алексеевой (Agile-евангелист, Сбербанк) с разрешения автора.
Agile не означает Scrum, а Agility нельзя свести только к Agile.
На протяжении нескольких последних месяцев я пытался сформировать простую модель, которая помогла бы раскрыть понятие Agility и взаимодействие между составляющими его элементами. Теперь я хочу представить вам результат этой работы — три различные формы гибкости (Agility) — бизнеса, техническую и процессную. На мой взгляд только наличие всех трех элементов позволяет нам создать Agile-организацию.
Гибкость процессов (Process Agility). Я начну с нее, потому что именно эта область обычно ассоциируется у людей с понятием Agile. Эта область фокусируется на работе команд и проектов, то есть на поставке ценности. Большая часть существующих фреймворков: Scrum, SAFe, LeSS – преимущественно фокусируется на этом уровне (справедливо, впрочем, отметить, что многие фреймворки масштабирования Agile частично охватывают также и область Business Agility).
Техническая гибкость (Technical Agility). Техническая зрелость изначально считается краеугольным камнем гибкости. Один из самых ранних и основополагающих фреймворков Agile — Экстремальное программирование (XP) — почти полностью посвящен технической гибкости. Большинство современных инженерных практик таких как Test-Driven Development (разработка через тестирование), парное программирование и даже рефакторинг берут свои корни из XP. Но техническая гибкость не ограничивается инженерными практиками из отрасли разработки программного обеспечения. Любая область работы может и должна стать «технически» гибкой. В первую очередь это касается всех поддерживающих процессов, например, таких как финансирование, функционирование хозяйственных служб и прочих. Что значит для них гибкость? Это их собственный внутренний Time-to-Market. Пример, знакомый любому руководителю отдела любой крупной компании: план по подбору новых сотрудников подается в отдел по персоналу и утверждается с ними на год вперед. А если в середине года неожиданно стартовал новый проект, и требуются люди, то ставок на них нет, и подбор можно будет начать только в новом году. (Примечание переводчика). Изменение таких процессов поддерживаются новыми Agile-практиками: Beyond Budgeting и прочими.
Гибкость бизнеса в целом (Business Agility). Это самая молодая область. По большому счету организации только сейчас начинают думать о гибкости бизнеса как об отдельной области. На протяжении последних двадцати лет пока отдельные команды становились гибкими, основным сдерживающим фактором, как правило, было взаимодействие с соседними командами в пределах одного подразделения. Сегодня же, когда целые подразделения и части компаний становятся гибкими, ключевым ограничивающим фактором становится вся остальная организация. По моему опыту, такие подразделения как финансы, HR и проектный офис становятся основными источниками ограничений на пути к гибкости организации в целом.
Гибкость бизнеса (Business Agility) в целом находится на стадии становления. В отличие от двух других областей здесь почти нет формальных методов и подходов, описанных в рамках каких-либо фреймворков. Beyond Budgeting, Холакратия и Лидерство как служение (Servant Leadership) — вероятно, три наиболее сформировавшихся и ставших узнаваемыми концепции из области Business Agility. Лично я считаю, что в течение следующих 5-10 лет мы увидим взрывной рост различных методов, инструментов и подходов к обеспечению гибкости бизнеса, которые консолидируются в стройные фреймворки.
PS. Если вам интересны материалы по трансформации процессов в крупных компаниях, рекомендуем группу Enterprise Agile Russia в Facebook. Будем обсуждать подходы к масштабированию, такие как SAFe и LeSS.
Что такое Agile и подойдет ли он вашей компании
Что такое Agile
Agile, или Agile software development — гибкий подход к разработке программного обеспечения (ПО), который часто применяют в небольших командах.
Весь процесс работы над проектом делится на итерации — короткие циклы по две-три недели. Каждая итерация решает серию задач: анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. По итогам каждой итерации команда анализирует результаты и меняет приоритеты для следующего цикла. В итоге за каждый цикл создается мини-продукт или отдельная часть, которая готова к самостоятельному запуску.
Термин Agile употребляют в двух основных значениях:
Как правило, agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических (UX) писателей. Все они равноценны в иерархии и работают в одном офисе или коворкинге. За счет личного общения они экономят время на обсуждении текущих процессов. Сторону заказчика представляет менеджер или руководитель — product owner, от которого команда регулярно получает обратную связь.
Agile возник в противовес устаревшим подходам и излишней бюрократии в сфере ИТ. Резиденты Кремниевой долины (и не только) поняли, что невозможно создавать инновационные продукты в консервативной среде. Поэтому в феврале 2001 года в штате Юта (США) 17 разработчиков из разных стран мира создали свой манифест, в котором объединили самые передовые подходы и принципы.
«Манифест Agile» и основные принципы
Agile-манифест базируется на четырех главных ценностях:
1. Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Нужно создать такие условия, чтобы инструменты и процессы не ограничивали команду, а позволяли ей работать как можно эффективнее. Каждый может сам решать, какие инструменты и процессы ему подходят.
В процессе работы все общаются друг с другом и заказчиком лично и напрямую, минуя бюрократические процедуры и регламенты. Если без онлайн-связи не обойтись, то предпочтение отдают видеочатам и интерактивным доскам, а не рабочей почте и мессенджерам.
2. Работающий продукт важнее документации и отчетности.
Клиенту, в первую очередь, нужен рабочий продукт, а не красивые презентации. Поэтому в рамках Agile фокусируются на том, чтобы продукт как можно быстрее был готов к использованию, пренебрегая технической документацией и отчетностью.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
Даже если перед проектом подписан договор с жесткими условиями и характеристиками, в процессе работы они могут меняться. Например, если некоторые детали окажутся не такими значимыми, и задачу можно решить гораздо проще и эффективнее. Это делается в интересах клиента, которому важен рабочий продукт, а не формальные требования. При этом важно постоянно быть на связи и обсуждать каждое изменение, принимая решение совместно.
4. Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
Изменения можно и нужно вносить на каждой стадии — или итерации, — чтобы не откладывать их на конец, когда сроки и ресурсы уже поджимают. Ради этого вполне можно пожертвовать чем-то из запланированного, если основные задачи будут решены.
Agile не исчерпывается четырьмя ценностями [1]. В манифесте есть также 12 принципов, которые уточняют и дополняют их. Их можно свести к следующему:
Agile, таким образом, — это система ценностей или даже философия ведения бизнеса. Она помогает сосредоточиться на главном, избавиться от ненужных формальностей и создавать рабочий продукт быстрее и эффективнее. Чтобы воплотить эти ценности на практике, используют конкретные методы. Согласно исследованию Agile в России [2], самые популярные из них — Scrum и Kanban.
Что такое Scrum и Kanban
Scrum, или «подход структуры» — метод на основе Agile, при котором работа над проектами разбивается на спринты — короткие, одинаковые по времени итерации. Команда тоже небольшая — до десяти человек. В нее входят разработчики, product owner (владелец продукта) и scrum-мастер. Product owner — куратор группы, который следит за тем, чтобы конечный продукт отвечал его целям и задачам. Scrum-мастер — человек, который отвечает за правильное применение scrum-метода: организует встречи и обмен сообщениями между всеми участниками. В процессе работы все участники ежедневно обсуждают каждое решение, планы и приоритеты, а также распределяют задачи.
Kanban, или «подход баланса» — метод, который нацелен на повышение качества сервиса: когда все усилия направлены на то, чтобы сделать продукт лучше и удобнее для пользователей, с помощью равномерного распределения задач между всеми участниками. Здесь команда представляет собой единой целое, без кураторов и неформальных лидеров. Процесс делится не на спринты, а на стадии проекта: планирование, разработка, тестирование, запуск. Главный показатель эффективности — максимально быстрое завершение каждого из этапов, без простоев и переработок. Если они все же возникают, команда совместно решает, как оптимизировать процесс.
В отличие от scrum, kanban:
В kanban принято визуализировать все детали процесса. Обычно это доска со стикерами, надписями или task-менеджер вроде Trello, где указаны все задачи, этапы и их статус. Часто задачи помечают разными цветами, чтобы обозначить, к какому этапу они относятся или на какой стадии исполнения находятся. Это помогает каждому участнику проекта видеть всю картину целиком, вовремя замечая, если что-то провисает или кому-то нужна помощь.
Пример доски Trello, созданной по принципам agile.
Если вы только подступаетесь к философии Agile и хотите попробовать отдельные элементы, проще начать с kanban. Небольшим стартапам и командам, которые только планируют запуск проекта, подойдет scrum.
В каких компаниях используют Agile
Когда Agile только появился, его использовали, в основном, разработчики ПО, игр и интерфейсов. Среди них — Google, Netflix, Microsoft, Spotify, Ericsson, Dell, Adobe, Accenture, WordPress, Riot Games, CH Robinson, Magna International, Scrum Alliance, Intronis.
Теперь же сфера применения расширилась: Agile используют, например, Saab для производства новых истребителей, General Electric и John Deere — ведущий американский производитель сельхозтехники.
Существует ли Agile в России
В Россию Agile пришел на несколько лет позже, но уже сегодня его активно используют в ИТ-секторе, ретейле, банках, онлайн-сервисах, промышленных предприятиях. Среди них — ПО-разработчик First Line Software, гипермаркет электроники «М.Видео», служба доставки Dostаевский, онлайн-кинотеатр ivi, бренд одежды 12 Storeez, металлургический концерн НМЛК.
ScrumTrek проводит ежегодное исследование Agile в России. В прошлом году в нем приняло участие более 1 тыс. компаний из 80 городов. Вот главные цифры за 2020 год [3]:
Нужен ли вашей команде Agile
Сегодня принципы Agile распространяются во многих сферах, хотя на первом месте по-прежнему остается ИТ-разработка. Однако гибкие подходы применимы далеко не везде. Эффективнее всего они работают там, где:
Другими словами, Agile идеален для инновационных стартапов, но мало подходит корпорациям с отлаженными процессами и сложной структурой. Для таких компаний лучше работают методы с отдельными элементами Agile, которые проще масштабировать — SAFe (Scaled Agile Framework) и LeSS (Large-Scale Scrum).
Но и в ИТ-сфере Agile — далеко не единственный способ сделать процесс эффективнее. Здесь хорошо работают такие инженерные практики, как DevOps — метод работы, при котором все участники активно взаимодействуют друг с другом, а рабочие процессы взаимно интегрированы.
Чтобы протестировать новую идею, не проходя все этапы разработки, подойдут Customer Development, Design Thinking и другие продуктовые методики.
Наконец, есть более широкий подход, который включает в себя agile-методики — Business Agility («гибкость в бизнесе»). Он распространился позже — два-три года назад — и включает не только ускорение разработки и выпуска продукта, но и быструю реакцию на внешние изменения, гибкое целеполагание и распределение ресурсов.
Как объяснить бабушке, что такое Agile за 15 минут с картинками
«Любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера.»
— закон Хофштадтера
Самый просматриваемый ролик на YouTube по теме agile. 744 625 просмотров на момент публикации данной статьи. Легкий стиль изложения, картинки и всего 15 минут — лучшее что я видел. TED отдыхает.
Это Пэт, владелец продукта. Она не знает технических деталей, зато обладает видением общей картинки, знает, зачем мы делаем продукт, какие проблемы он будет решать и для кого.
Это заинтересованные лица. Они будут использовать продукт, поддерживать его или будут как-то еще вовлечены в разработку.
Это пользовательские истории. В них выражены пожелания заинтересованных лиц. Например, «у системы бронирования авиабилетов у пользователя должен быть поиск по рейсам».
У заинтересованных лиц много идей, и Пэт помогает сделать из идей пользовательские истории.
Это команда разработчиков. Те, кто будет строить рабочую систему.
Пропускная способность
Так как команда использует гибкую методологию разработки, они не копят все эти истории до большого релиза, наоборот, они выпускают их сразу и как можно чаще. Обычно они выпускают 4-6 пользовательских историй в неделю. Это их пропускная способность. Ее очень просто измерить — количество пользовательских историй за 7 дней.
Некоторые истории большие, их можно считать за две, некоторые маленькие, их можно считать за половину.
Для того чтобы поддерживать этот ритм и чтобы не завязнуть в ручном регрессивном тестировании, команда усиленно работает над автоматическим тестированиеми постоянной интеграцией. Поэтому на каждую фичу приходится писать автотесты, и большая часть кода имеет встроенные автотесты.
Проблема заключается в том, что заинтересованных лиц очень много и их запросы невозможно удовлетворить 4-6 историями в неделю.
Каждый раз когда мы реализуем пользовательскую историю, у них появляется еще несколько идей, из которых вытекает еще больше запросов.
Что произойдет, если мы будем делать все, о чем они нас просят? У нас будет перегруз.
Допустим, команда возьмется сделать 10 новых историй за эту неделю.Если на входе 10 а на выходе 4-6, то команда будет перегружена. Будет спешить, переключаться между задачами, терять мотивацию, в итоге снижается производительность и качество. Это заведомо проигрышная стратегия.
Scrum и XP в этом случае используют метод “вчерашняя погода”. Команда говорит: “За последнее время мы делали 4-6 фич в неделю, какие 4-6 фич мы будем делать на следующей неделе?”
Задача владельца продукта в том, чтобы грамотно выбирать, какие именно пользовательские истории будут реализованы на этой неделе.
Kanban рекомендует ограничиться несколькими задачами — WIP limit. Допустим команда решает, что 5 — это приемлемое количество пользовательских историй, над которыми они смогут работать одновременно без перегруза, не перескакивая с одной на другую.
Оба эти подхода хорошо работают и оба они создают очередь задач, которые в Scrum называется Backlog, или приоритезированный список задач.
Этой очередью тоже необходимо управлять.Если заинтересованные лица запрашивают 10 историй в неделю, а команда реализует 4-6 историй, то эта очередь будет становиться все больше и больше. И скоро ваш Backlog будет расписан на полгода вперед. То есть одна история будет ждать выхода 6 месяцев.
Есть только один способ держать список задач под контролем — это слово “нет”
Это наиболее важное слово для владельца продуктом. Он должен тренировать его каждый день перед зеркалом.
Сказать “да” — легко. Но более важная задача — решать, что не надо делать и нести за это ответственность. Владелец продукта так же определяет последовательность, что делаем сейчас, а что позже. Это сложная работа и выполнять ее следует вместе с командой разработки и минимум одним заинтересованным лицом.
Для того, чтобы правильно расставить приоритеты, владелец продукта должен понимать ценность каждой истории и ее объем.
Принятие решений
Некоторые истории крайне необходимы, а некоторые просто бонусные фичи. На разработку одних историй уйдет пару часов, на разработку других — месяцы.
Как соотносится размер истории и ее ценность? Никак. Больше не значит лучше. Ценность и сложность задачи — вот что помогает Пэт расставлять приоритеты.
Как владелец продукта определяет ценность и объем истории? Никак. Это игра в угадайку. И лучше в ней участвовать всем. Пэт постоянно общается с заинтересованными лицами, чтобы знать ценность каждой истории, общается с командой разработчиков, чтобы знать объем работ, но все это приблизительные догадки, никаких точных цифр. Вначале всегда будут промахи и это нормально. Гораздо большую ценность представляет общение, чем сверхточные цифры.
Каждый раз когда разработчики выпускают что то новое, мы узнаем больше информации и можем лучше ориентироваться.
Одной приоритезации недостаточно. Чтобы выпускать истории быстро и часто, нужно разбивать на кусочки, которые можно сделать за пару дней. Мы хотим чтобы в начале воронки были маленькие и четкие истории а в конце — большие и неопределенные. Вовремя делать такую разбивку мы можем воспользоваться нашими последними открытиями относительно продукта и нужд пользователя. Это все называется очистка Backlogа.
Пэт проводит встречу по очистке Backlogа каждую среду с 11 до 12. Обычно на ней собирается вся команда и иногда несколько заинтересованных лиц. Содержание встреч бывает разным. Фокусировка на оценке, на разбивке историй, на критериях приемки.
Владелец ИТ-продукта должен постоянно со всеми общаться
Матерые владельцы продукта выделяют 2 компонента успеха: страсть к работе и общение. Какие задачи владелец продукта решает месте с командой.
Баланс между сложностью разработки и ценностью пользовательской истории
На ранней стадии балансу угрожает неопределенность и сразу несколько рисков.
Риски
Бизнес риск: «Правильную ли вещь мы делаем?»
Социальный риск: «Сможем ли мы сделать то что нужно?»
Технический риск: «Будет ли проект работать на данной платформе?»
Риски со стоимостью и сроками реализации: «Успеем ли и хватит ли денег?»
Знание можно рассматривать как противоположность риску. Когда неопределенность большая, мы фокусируемся на приобретении знаний — прототипах интерфейса, технических экспериментах,
Компромисс между ценностями знания и ценностями для клиента
С точки зрения заказчика кривая выглядит вот так:
С точки зрения ценности для заказчика эта кривая выглядит вот так. По мере того как неопределенности снижаются, мы можем концентрироваться на ценностях для заказчика. Мы знаем что и как делать. Остается только сделать. После того как реализовали основные истории, будем делать бонусные фичи или запускать новый проект.
Компромисс между краткосрочным и долгосрочным мышлением
Что реализовать в первую очередь? Срочно устранять ошибки или начать разрабатывать сногсшибательную фичу, которая поразит пользователей. Или делать сложный апгрейд платформы, который ускорит работу в будущем. Необходимо постоянно соблюдать баланс между реактивной и проактивной работой.
Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?
В идеале — все три одновременно, но в реальности приходится выбирать.
Предположим мы здесь. Пытаемся создать идеальный продукт с помощью идеальной архитектуры. Если мы потратим много времени, мы можем не попасть в «маркетинговое окно» и у нас появятся проблемы с деньгами.
Мы делаем быстро прототип продукта. Для краткосрочной перспективы это неплохо. В долгосрочной — мы получаем технический риск. И скорость разработки снизится до нуля.
Мы вот здесь, создаем прекрасный храм в рекордные сроки. Но пользователю не нужен был храм, ему нужен был жилой фургон.
Между ролями в Scrum существует здоровое противостояние
Владелец продукта фокусируется на построении правильных вещей. Команда фокусируется на том, чтобы строить вещи правильно. Scrum-мастер или agile-тренер фокусируется на сокращении цикла обратной связи.
Отдельно стоит подчеркнуть важность скорости, так ккак короткий цикл обратной связи ускоряет обучение. Это позволяет нам быстрее узнавать какие вещи правильные и как их правильно построить.
Компромисс между разработкой нового продукта и улучшением старого
Продукт никогда не может быть полностью завершен, потому что ему постоянно нужны изменения. Когда команда начинает работу над новым продуктом, что происходит со старым? Передача продукта от одной команды к другой — очень затратно и рискованно. Обычно команда поддерживает старый продукт, разрабатывая новый. Поэтому скорее понятие “Backlog” относится не к продукту а к команде. Backlog — это список вещей, которые хочет владелец продукта от команды. И набор историй для разных продуктов. Владельце продукта нужно постоянно выбирать актуальные для реализации.
График уничтожения историй
Время от времени, заинтересованные лица будут спрашивать у Пэт: “Когда выпустят мою фичу?” или “Сколько фич выпустят к рождеству?”. Владелец продукта должен уметь управлять ожиданиями пользователя. И управлять ожиданиями реалистично.
Два тренда — оптимистичный и пессимистичный (можно на глаз). Расстояние между трендами показывает насколько нестабильна скорость работы команды. Со временем эти тренды стабилизируются и конус неопределенности будет уменьшаться.
Предположим, заинтересованное лицо спрашивает, когда вот эта фича будет сделана?
Это вопрос с фиксированным содержанием и неопределенным сроком. Для ответа Пэт использует две линии тренда. Ответ — в апреле или мае.
Заинтересованное лицо спрашивает Пэт: «Сколько будет сделано к рождеству?» Это вопрос с фиксированным сроком и неопределенным содержанием. Линии тренда отсекают на вертикальной шкале вероятный отрезок того, что успеют реализовать.
Заинтересованное лицо спрашивает :«Успеем ли мы сделать вот эти фичи к рождеству?» Это вопрос с фиксированными временными рамками и фиксированным содержанием. Ориентируясь на тренды, Пэт отвечает: «Нет». Добавляя: «К рождеству мы успеем сделать столько, а вот столько времени нам понадобится чтобы завершить всю эту работу полностью.»
Обычно лучше уменьшать содержимое проекта, чем увеличивать время. Если мы уменьшаем содержание, у нас будет возможность отодвинуть сроки. Мы можем выпустить кое-что здесь, а остальное — позже.
Владелец продукта делает расчеты еженедельно и использует исключительно эмпирические данные, а не выдает желаемое за действительное. Он честно говорит о неопределенности. Команда поддерживает темп работы, а Пэт не давит на них, заставляя ускориться.
Несколько команд
Пусть у нас несколько владельцев продукта и несколько команд. Модель та же — управление пропускной способностью, коммуникация с заинтересованными лицами, принятие решений по поводу отклонения пользовательских историй. Скорость равна сумме скоростей всех команд. Прогнозирование может быть общее или по каждой команде. У владельцев продуктов появляется дополнительная задача — общение с другими владельцами продукта. Нужно организовать работу над Backlogами так, чтобы минимизировать зависимости и обеспечить синхронизацию. В больших проектах требуется Главный владелец продукта (CPO), чтобы синхронизировать всех остальных.
