Agile в Сбере: как понять, что происходит?
В декабре 2020 мы провели Sbergile Talks (да, давно это было), нашу первую онлайн-конференцию про Agile в Сбере. Три потока, 31 доклад, спикеры из крупнейших отечественных и иностранных компаний, которые так или иначе связаны с Agile. Нас слушало порядка 10 тысяч человек. Я хочу пробежаться по основным моментам и рассказать, что же там было.
Давно не секрет, что Сбер провёл одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Об этом неоднократно рассказывали топ-менеджеры в различных СМИ. Итак, что важного в Сбере произошло за эти четыре года? Мы радикально ускорились. А скорость — это один из ключевых факторов развития для Сбера. И он жизненно необходим технологическим компаниям для успешного достижения поставленных целей. Особенно таким крупным компаниям, как наша. И да, Agile действительно ускоряет разработку продукта и даёт возможность компании быть в целом гибче. Поэтому многие так или иначе пытаются внедрить похожие практики у себя, но не у всех получается успешно. Мы и другие игроки рынка каждый год открыто рассказываем о возможных ошибках, накопленном опыте и практических примерах изменений.
Так почему же Agile так интересен российскому рынку?
Agile в России
Ещё пять-семь лет назад в России следовали ценностям, озвученным в Agile-манифесте, в основном ИТ-компании. Перестраивать mindset, тем более в крупных организациях, как наша, никто не спешил.
Тогда решения в Сбербанке принимались медленно, а ИТ-архитектура была монолитной. Это абсолютно нормально для компаний такого размера. И это не российский подход или какие-то особенности менталитета: плюс-минус так выглядят крупные игроки в большинстве отраслей экономики во всём мире. При этом Сбербанк был коммерчески успешным банком.
Но, чтобы стать успешным ИТ-игроком и конкурировать не только с банками, но и с международными технологическими гигантами, необходимо было ускориться. Поиск инструментов и подходов, которые бы помогли достичь столь амбициозной цели, привёл нас к Agile.
По нашему мнению, Agile — это работающие практики, которые способны запустить процесс изменений в компании. А в бизнесе успешны те компании, которые готовы меняться и подстраиваться под запросы рынка.
Где смотреть доклады?
Какие доклады стоит посмотреть и почему?
В направлении «Организация» — взгляд бизнеса на управление в целом.
Сбер подвел итоги самой большой Agile-трансформации в мире
В Сбере подвели итоги пяти лет Agile-трансформации, к которой банк приступил 14 сентября 2016 года. За это время количество продуктовых внедрений увеличилось более чем в 4 раза, при этом средний срок вывода продукта на рынок от идеи до реализации (time to market) сократился более чем в 7 раз.
Сегодня в Agile-периметре Сбера и компаний его экосистемы работают более 35 тысяч человек. Более 3000 продуктовых команд обеспечивают разработку, усовершенствование и поддержку более 600 продуктов и услуг. Успешно работать командам помогают порядка 100 коучей — это самое большое и зрелое сообщество Agile-коучей в России.
В настоящее время Сбер концентрируется на развитии продуктового управления и совершенствовании экспертизы продуктовых менеджеров. В банке разработан уникальный инструмент для проведения исследований — пространство Discovery, нацеленное на оказание
Agile-командам помощи в формировании гипотез и подборе необходимых исследований. В фокусе внимания — постоянное повышение эффективности всех продуктов и процессов.
За годы Agile-трансформации банк накопил огромную экспертизу по этому профилю. В образовательном центре Сбера доступны программы и курсы по обучению и сертификации Agile, авторские курсы от ведущих Agile-экспертов Сбера, а также обучение по самым популярным направлениям Scrum и Kanban. В России Сбер входит в тройку организаций, сертифицированных Kanban University (единственный международный университет по обучению методологии Kanban).
Успешный опыт Сбера привлекает внимание многих российских компаний, стремящихся повысить скорость и эффективность производственных процессов. Поэтому в 2020 году Сбер запустил услугу «Sbergile как сервис» (Sbergile as a Service), в рамках которой эксперты банка консультируют заинтересованные компании по всему спектру вопросов применения Agile-практик: от обучения основам до проведения полноценной трансформации «под ключ». При поддержке Сбера Agile внедряют уже более 40 компаний из таких отраслей, как логистика, ретейл, FMCG, строительство и другие. При содействии Сбера гибкие подходы начинают применяться и на уровне управления отдельными ведомствами и регионами страны, помогая быстрее принимать решения и проводить в жизнь реформы.
«За прошедшие пять лет мы прошли через радикальную Agile-трансформацию. Уровень зрелости за эти годы вырос колоссально — у нас на сегодняшний день внутри банка более 3 тысяч команд одновременно сидят и пишут приложения, и в целом более 30 тысяч человек работают у нас в Agile. Agile-трансформация дала нам грандиозное сокращение времени вывода продукта на рынок и, конечно, экономию затрат на производство продукции. Я поздравляю всех сотрудников Сбера, работающих в Agile, и желаю коллегам новых ярких инсайтов и успешных внедрений на благо наших клиентов!», — рассказал глава Сбера Герман Греф.
HR-СТАТЬИ
Agile-трансформация в Сбербанке
По следам конференции «Команды-2017. Опыт лидеров», которая прошла 29 ноября и на которой побывала Юлия Чемеринская
Agile-технологии в Сбере за год слегка трансформировались и приобрели свой формат, поэтому его называют Sbergile:)
КАК ЭДЖАЙЛ ЖИВЕТ В СБЕРБАНКЕ
УПРАВЛЕНИЕ В СБЕРДЖАЙЛ
1. Владелец продукта.
С ним все более-менее просто. Сложно только, что это роль, а не должность:) Часто воспринимается как руководитель – сложно перестроиться с иерархической культуры. Хотя Владелец продукта может получать меньше участника команды.
Опыт пребывания Владельцем продукта полезен всем, но не всем комфортен.
2 и 3. Лидер чаптера и Лидер компетенции
Лидер области компетенций, к примеру, мастер 80-го уровня в IOS, занимается только развитием этой техкомпетенции у 24 сотрудников, за которых он отвечает. Грубо говоря, учит писать и проверяет их IOS-коды.
4. Agile-коуч
От скрам-мастеров Сбер отказался и передал их роль agile-коучам. Они ребята очень загруженные, коучат по 3-4 команды. Развивают ценностно (в сторону agile) и помогают понять и реализовать потенциал каждого сотрудника.
Кто же принимает решения и несет ответственность?
Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие.
Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.
ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ В СБЕРДЖАЙЛ
Что является обязательным условием развития? Стимул развиваться, объективная оценка и постоянная обратная связь.
Про развитие по всем фронтам уже написала выше. И бизнес-компетенции тебе развивают, и технические, и человеческие.
Так же происходит и оценка: с разных сторон, разными людьми.
ПРЕМИРОВАНИЕ
До недавнего времени, а именно до октября этого года, в Сбербанке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что в понимании Наталии (я, кстати, тоже очень поддерживаю) материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются «обмануть систему» или «прогнуться» под нее, убивая инновации, риск и творчество.
В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия. Это очень верно. Айтишники не премиями мотивируются.
Кстати, если вы хотите научиться разрабатывать эффективные схемы оплаты, в том числе для айтишников, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по компенсациям и льготам.
Ну и в заключении плюсы и минусы.
ПЛЮСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ
МИНУСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ
В конце Наталия пригласила всех желающих на экскурсию по Сберджайлу, которая состоится в декабре в офисе на Кутузовском. Следите за нашими анонсами!
Что такое Sbergile и чем он отличается от Agile
Сбербанк работает по Agile. Точнее по Sbergile. Но даже опытные специалисты не всегда улавливают разницу, а новички вообще склонны впадать в ступор. Мы попросили Agile-коучей Сбербанка Анну Родионову и Максима Зотова на пальцах объяснить, что все это значит и зачем нужно.
Много лет сфера IT спокойно жила без Agile. Но со временем программ стало больше, кодовые базы сложнее, пользователи избирательнее, а мир стал меняться так быстро, что цикл разработки в несколько лет перестал быть актуальным. Поэтому в 2001 году был принят манифест гибкой разработки. Он описывает ценности и принципы, которыми руководствуются команды и люди в своей работе.
Agile не включает методов, советов, описаний или точно определенных процессов и ролей. В Agile-манифесте всего 4 ценности и 12 принципов.
Ценности звучат так:
То есть, не отрицая важности того, что написано в каждом пункте справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Например, последняя ценность о готовности к изменениям не означает, что нужно работать по принципу «на месте разберусь» и не планировать вовсе. Agile не про хаос. Просто при первоначальном планировании большого проекта сложно учесть всю нюансы и непредвиденные обстоятельства. И Agile за то, чтобы вносить адекватные изменения в план, а не просто следовать «духу и букве» плана любой ценой.
C Agile немного разобрались. Теперь давайте о Sbergile.
Для работы команды нужны организационные рамки и описание процесса работы. Для совместной работы нескольких команд должны быть договоренности внутри команд и правила взаимодействия с другими командами. Для большой организации таких договоренностей должно быть ещё больше. Эти наборы договоренностей можно назвать фреймворком.
В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов.
То есть фреймворк — это свод правил, договоренностей и методик, по которым взаимодействуют люди и команды. В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов. Но каждый шаг они не описывают — иначе получился бы многотомник вроде Оксфордского словаря.
Agile-трансформация Сбербанка — одна из самых масштабных в мире, и она была постепенной. В 2016 году первые 600 человек начали работать по Agile. Специально для Сбербанка был разработан свой фреймворк работы — Sbergile. Он основывается на ценностях и принципах Agile, дополненных правилами, которые описывают основные моменты взаимодействия, синхронизации и сотрудничества.
За основу был взят известный фреймворк работы команды — Scrum. О нем мы расскажем в следующий раз, пока можно посмотреть описание.
Суть в том, что каждая команда работает над своим продуктом и старается сделать всю связанную с ним работу сама. Команды объединяются в трайбы, которые отвечают за свою область бизнеса, например, call-центр. Трайбы, в свою очередь объединяются в блоки, например, розничный. А они, в свою очередь, вместе и территориальными подразделениями образуют Сбербанк.
Фреймворк Sbergile развивается с учетом пожеланий сотрудников и отражает изменения в банке, в мире, технологиях и на рынке. С 2016 года количество сотрудников, работающих в соответствии с Agile-принципами, выросло с 600 человек до 25 000. Это позволяет банку выпускать продукты быстрее, делать их более клиентоориентированными и быть хорошим работодателем.
Отметим еще, что Sbergile используется только для изменений в существующих продуктах и создания новых. А территориальные подразделения работают по стандартным процессам с существующими продуктами.
И ещё раз коротко: Agile — это общие рекомендации, Sbergile — конкретные правила, основывающиеся на этих рекомендациях.
SBERGILE КАК СЕРВИС, ИЛИ ОПЫТ РЕШАЕТ ВСЁ
За последние пять лет Сберу удалось невероятное — провести одну из самых масштабных Agile-трансформаций в мире. После многочисленных запросов Сбер стал делиться своим опытом с государственными и коммерческими организациями. Рассказываем о том, как развивается новое консалтинговое направление Сбера — Sbergile как сервис.
Масштаб крупнейшей Agile-трансформации Сбера лучше всего оценивать сквозь призму цифр.
Уже пять лет Agile-трансформация Сбера в фокусе внимания других компаний на рынке. В течение этого времени в Agile Home Сбера с визитами приезжали лидеры крупнейших компаний. Несмотря на то, что экспертов Сбера постоянно просили поделиться опытом и помочь с трансформацией других компаний, потребовалось время, чтобы накопленные знания оформить в полноценный консалтинговый продукт.
Ситуация начала меняться в 2020 году, и этому поспособствовало два основных фактора.
Во-первых, Agile-трансформацией был охвачен уже весь периметр change-деятельности Сбера. Это позволило высвободить ресурсы, чтобы переосмыслить пройденный Сбером путь: объединить в продукт успешный опыт и реально сработавшие практики.
Во-вторых, появился серьезный запрос на цифровизацию и использование гибких способов проектирования и разработки ИТ-решений со стороны государства и крупных корпораций.
Появился сервис Agile-консалтинга «Sbergile как сервис», который занимается комплексными Agile-трансформациями для клиентов
«Наша задача — не просто открыть клиентам мир гибкого создания продуктов, не просто провести обучение, а, прежде всего, превратить эти знания в реально используемые навыки. Мы показываем компаниям новый способ работы, помогаем найти, где в их индустрии Agile максимально полезен, а затем «за руку» проводим их по пути первых месяцев работы продуктовых команд» (Антон Савельев, лидер “ Sbergile как сервис”)
Как Сбер запускает Agile в других компаниях
Этап 1
На старте проводится «диагностику», чтобы понять запрос и актуальную ситуацию в компании. Для проведения серии интервью с руководителями и подготовки отчёта с рекомендациями, требуется около двух недель.
Этап 2
На следующем этапе один из распространённых запросов клиентов – быстро «попробовать Agile», чтобы понять, действительно ли им подходит гибкая методология управления. Особенно это актуально для индустрий, в которых применение гибких практик еще не стало нормой.
Этап 3
На следующем этапе проводится обучение сотрудников в формате онлайн и очных мероприятий. Тренинги адаптируются под заказчика с учётом результатов диагностики. Прежде всего, обучение проводят для владельцев продуктов и участников команд – людей, которые в первую очередь будут использовать гибкие практики.
Этап 4
Пришло время определить состав команд, их цели, сформировать бэклог, построить USM (user story map). Только после этого команды готовы к работе в новом подходе. В Сбере, где в короткий срок появилось около 3000 продуктовых команд, уже есть готовые алгоритмы по запуску и выстраиванию процесса.
Этап 5
На этом этапе Agile-коучи помогают настроить рабочие ритмы, заполнить календарь регулярных событий, выбрать Scrum-мастера, составить план обучения и прочее. Главная задача коучей – способствовать тому, чтобы все ранее полученные знания превратились в устойчивые навыки.
