что значит дать обратную связь
Начистоту: как давать и получать обратную связь
Даже профессионалам трудно оценить свою работу объективно. Некоторые страдают синдромом самозванца, другие, наоборот, переоценивают себя. Понять, хорошо ли ты справляешься с задачами и что стоит улучшить, помогает обратная связь. Из этой статьи вы узнаете, как давать и получать обратную связь и что поможет делать это наиболее эффективно.
Больше чем критика
Обратная связь — это информация, которую сообщают человеку для корректировки его поведения. Само понятие начали использовать в сфере профессиональных коммуникаций после Второй мировой войны. Но оно и сейчас играет важную роль при работе с талантами. Приравнивать обратную связь к критике не стоит, потому что она не ограничивается замечаниями или похвалой. В бизнес-среде это отзыв о том, насколько хорошо сотрудник выполняет свои обязанности и что можно улучшить.
Как часто нужна обратная связь: раз в год или каждый день?
В бизнесе обратную связь дают разными способами. Один из самых объективных — «Оценка 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководитель. Это позволяет отследить успехи и проблемы и исключает пристрастность. Обычно «Оценка 360» проходит раз в полгода или год, и по ее результатам сотрудники получают повышение.
Кроме того, компании собирают обратную связь с помощью анкет, опросов, интервью или ящиков для предложений. Например, в Райффайзенбанке, GE и других зарубежных корпорациях набирает популярность инструмент Real Time Feedback. Он позволяет каждому сотруднику через специальную форму или приложение оставить отзыв коллеге. В отличие от полугодовой оценки, фидбек идет в режиме реального времени. Отклик получается более актуальным, чем при «Оценке 360», когда в памяти остается только общее впечатление, а детали забываются.
Получаем обратную связь
Для начинающего специалиста обратная связь — это важный инструмент развития. Нужно не просто ждать ее от коллег, но и запрашивать самому. Чтобы правильно воспринимать отзывы других, заранее узнайте у руководителя, по каким критериям вас будут оценивать. Обычно внимание уделяют эффективности и качеству работы, личностному и профессиональному росту, командному взаимодействию и достижению результатов. Взгляд на эти аспекты со стороны поможет вам лучше анализировать свои действия. Воспринимать и критику, и похвалу нужно спокойно. В рабочей обстановке это не оценка личных качеств, а способ мотивировать сотрудников и корректировать их работу.
Важность фидбека подчеркивают многие успешные предприниматели. Билл Гейтс говорил: «Всем нам нужны люди, дающие обратную связь. Благодаря им мы становимся лучше». Даже когда человеку кажется, что он объективно оценивает свои действия, остаются слепые зоны. Из-за них мы можем посчитать фидбек несправедливым и разозлиться. Вместо этого лучше разобраться в причинах такого отзыва и обсудить его с коллегами. Возможно, вы просто не замечаете за собой какую-то негативную черту.
Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг», отмечает, что обратная связь работает, только если вы готовы адекватно воспринимать его: «Обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву, то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке».
Даем обратную связь
Чтобы предоставить качественную обратную связь, нужно анализировать действия сотрудника и следить за его прогрессом. Избегать этого — значит терять значительную часть потенциала команды. Одни не узнают о своих ошибках, а другие не получат мотивации.
Популярное мнение о том, что похвала расслабляет и снижает качество работы, — миф. Указывая на сильные стороны, мы увеличиваем мотивацию и позитивный настрой коллег. Существует и другое заблуждение. Многие избегают давать обратную связь, потому что боятся обидеть. Но на самом деле аргументированная критика поможет сотрудникам увидеть свои зоны роста и исправить ошибки, которых они могли не замечать.
Как правильно давать фидбек:
Есть несколько моделей, которые позволяют эффективнее донести до сотрудника свой фидбек:
Метод бутерброда помогает деликатно преподнести критику. Начало сообщения должно настраивать на позитивные эмоции. Можно поблагодарить сотрудника за работу. В середине стоит расположить информацию, которая обременит адресата: требование или критику. Укажите, что нужно исправить и доработать. В конце похвалите собеседника, выразите поддержку. Приведем пример рабочего письма, написанного по принципу бутерброда:
Добрый день, Михаил!
Большое спасибо за проделанное исследование, получилось очень информативно. Только во второй части я бы советовала заменить данные 2014 года на более своевременные. Уверена, с вашей помощью мы сделаем проект еще лучше. Если нужна будет информация, пожалуйста, обращайтесь.
ППП (Проблема — Причина — Поддержка). Обсудите с сотрудником, что произошло и в чем причина. После этого вместе сформулируйте возможные пути решения и предотвращения проблемы.
OMRA (Observation — Motive — Result — Action). В формате «вопрос — ответ» обсудите с сотрудником его действия. Выясните, что было сделано и каковы мотивы человека. Затем разберитесь, что пошло не так и как предотвратить проблему.
SLC (Successes — Learn — Change). Эту модель используют для анализа командной работы. Каждый участник проекта выделяет свои главные достижения, выводы и изменения, которые нужно внести в будущем. После этого коллеги вместе выбирают главные успехи, уроки и самое необходимое изменение.
Чтобы подробнее разобраться в теме обратной связи, советуем прочитать эти три книги:
Получите карьерную поддержку
Если вы не знаете, с чего начать карьеру, зашли в тупик или считаете, что совершили какие-то ошибки, спросите совета у специалистов. Заполните заявку и консультанты Changellenge >> окажут вам помощь. Это отличный шанс вместе экспертом проработать проблемные вопросы и составить карьерный план.
Подписаться на карьерную рассылку
Подписывайтесь на рассылку и получайте карьерные советы — от выбора индустрии и компании до лайфхаков по самоорганизации и развитию коммуникативных навыков.
Фидбэк. Зачем развивать обратную связь в компании и как давать ее правильно: исследования, рекомендации, практики
Без правильной обратной связи в команде даже успешные компании могут недополучать до 22% выручки. К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.
Каролина Добина, продюсер образовательных курсов в ProductSense и куратор практического интенсива «Фидбэк» рассказала, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки бывают.
Как обратная связь влияет на показатели компании
Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, а в среди главных причин называют большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовой рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.
Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи. Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлеченности в работу выросла и эффективность. Еще одно интересное следствие — люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.
Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме. Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлеченностью сотрудниов:
Личная производительность может повыситься на 39%.
Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.
Эффективность руководителей может вырасти на 71%.
Удовлетворенность клиентов — на 10%.
Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда ее дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения. Общий принцип простой: за хорошую работу надо хвалить сразу, ошибки и недочеты разбирать в течение 24 часов.
Еще одна причина задуматься о регулярной обратной связи — миллениалы и зуммеры. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объеме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим.
Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.
Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (у более старших поколений — 45% представителями старших поколений (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016). Так что если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.
Построение системы регулярной обратной связи в Adobe
В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи. Традиционно процесс выглядел так:
Сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года.
Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы.
HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но ее просто физически не успевали отслеживать.
Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.
Как Adobe изменила процесс работы с обратной связью
Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлеченность в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность.
Убрали ежегодный рейтинг — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен.
Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.
Итог: снижение увольнений на 30% и экономия 80 000 рабочих часов в год.
Основные ошибки в организации обратной связи
1. Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»
В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не дает прироста производительности. Исследование проходило в три этапа: опрос и две ролевые игры по фидбэку. Краткие выводы:
После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.
Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не «разборе полетов».
Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь вызывает у людей тревогу и желание защищаться.
Негативный фидбэк ведет к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.
Те, кто принимает обратную связь больше склонны приписывать успех своим положительным качествам, а неудачи — внешним обстоятельствам, например, невезению или ограничения системы. То есть прошлое воспринимается как что-то неизбежное.
Размышляя об успехе в будущем люди фокусируются на том, как использовать имеющиеся ресурсы, чтобы добиться целей. Взгляд в будущее вдохновляет брать на себя больше ответственности, быть активным, прилагать усилия и чаще достигать целей.
Те, кто давал обратную связь, считали свои замечания точными, себя — квалифицированными давать фидбэк. Реципиенты разделяли эту точку зрения, если отзыв был положительный, а вот при негативном фидбэке они серьезно занижали квалификацию дающего обратную связь и точность отзыва.
«The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback» Джеки Гнепп, Джошуа Клэйман и Йэн Вильямсон
Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям все равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.
2. Боязнь конфликта
Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту:
Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоемкий процесс.
Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться.
Из-за этого лидеры испытывают серьезный дискомфорт. Справиться с ним можно за четыре шага:
Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А еще это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.
Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.
Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.
Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.
Фреймворк Ким Скотт «Радикальная откровенность»
3. Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь
Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка дает какой-то эффект, а сам процесс превращается в дорогу с односторонним движением. Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк.
Важно не бояться фидбэка и самим просить если его — если четко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и дает ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка «мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять», вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно.
Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.
Как избежать ошибки в обратной связи: пошаговые рекомендации
Шаг 0. Получите право на фидбэк
Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.
Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.
Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даете отзыв, должен понимать, что он вам важен.
Шаг 2: Расскажите о контексте
О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.
Шаг 4. Выскажите свое мнение
Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.
Шаг 5. Что со всем этим делать
Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесет мало пользы и будет восприниматься негативно.
Необходимые условия для внедрения культуры фидбэка в компании
Обучение
Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать это навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.
Вовлечение сотрудников
Если люди не захотят давать корректную обратную связь, внедрение провалится. Завалить их стандартами, шаблонами и циркулярами — не лучшая тактика. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний
Образец для подражания
Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.
Метрики
Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.
Терпение
Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т.д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.
Как давать обратную связь: 9 правил
Исследования показали: получив конструктивный фидбек, сотрудники работают лучше. Если обратной связи нет, появляется стресс: трудно понять, хорошо ли ты справляешься и куда двигаться дальше. Возникает «кризис признания» – а там не за углом и выгорание.
Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.
1. Продумайте содержание разговора
Заранее подумайте, что, как и в какой последовательности хотите сказать сотруднику. Если боитесь что-нибудь упустить во время разговора, составьте краткий план фидбека.
Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.
Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.
2. Заранее предупредите сотрудника о фидбеке
Представьте: вы только настроились на работу, сосредоточились, и вдруг вас просят пройти в кабинет начальника. Срочная задача горит, через час – важное совещание. Время для обратной связи, мягко говоря, не самое удачное.
Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.
Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.
3. Давайте обратную связь лично
Наверное, вы слышали про такое правило: «Ругай лично, хвали публично». И если с первой частью всё понятно – критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и только отдалит его от коллег, – то со второй можно поспорить. Кого-то публичная похвала заставит здорово понервничать.
Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.
4. Не нападайте
Условно, у людей есть три «раздела» мозга: «рептильный», «эмоциональный» и «логический». Первый существует дольше всех, последний – самый молодой, и у него быстрее всего садится батарейка. По словам исследователей, он не может функционировать постоянно, и большую часть времени у руля находятся «рептильный» и «эмоциональный» разделы мозга. Через них в первую очередь проходит всё, что человек слышит, видит, ощущает.
Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.
5. Не оценивайте
Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не ваша личная оценка того, что произошло. Просто расскажите сотруднику, как видите его действия со своей стороны, как они повлияли на вас, на работу команды, на продукт. А что делать с этой информацией, пусть решает сам сотрудник.
Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.
6. Будьте конкретны
Поделитесь с человеком, какие именно действия привели к успеху проекта или провалу. Если вы этого не объясните, ему будет трудно исправить ошибки или повторить отличный результат. Так что во время обратной связи – критикуете вы или хвалите – будьте конкретными и не жалейте времени на разъяснения.
7. Покажите, что ошибки поправимы
Дайте сотруднику понять, ошибки – это нормально, и их можно исправить. Не говорите, что его провалы привели к ужасным последствиям. Если это так, сотрудник сам всё понимает. Здесь важно разобраться, что делать дальше, а чего не повторять.
Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.
8. Спрашивайте и выслушивайте собеседника
Говорить нужно не только вам, но и собеседнику – пусть он тоже даст вам обратную связь: поделится переживаниями, раскроет свою точку зрения, попросит совета или даже поспорит с вами. Может быть, вы чего-то не знаете, у вас неполные или ошибочные данные. Важно устроить диалог, чтобы лучше понимать друг друга.
Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.
Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.
9. Ищите решения проблем вместе
Разобравшись, в чем заключаются проблемы, не торопитесь предлагать свои решения и не давайте прямых указаний. Пусть человек сам подумает, что лучше сделать, и возьмет ответственность на себя. Выполнять решения, которые не были навязаны, легче и приятнее.
Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.
Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.