Значение слова «некомпетентный»
Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
некомпете́нтный
1. не обладающий достаточными знаниями, недостаточно осведомлённый в чём-либо
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: югослав — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Синонимы к слову «некомпетентный»
Предложения со словом «некомпетентный»
Цитаты из русской классики со словом «некомпетентный»
Сочетаемость слова «некомпетентный»
Понятия, связанные со словом «некомпетентный»
В социальной психологии множественное невежество — ситуация, в которой большинство членов группы отвергают какую-либо норму, не высказывая это открыто, но некорректно полагают, что большинство остальных членов группы её поддерживают, и, соответственно, поддерживают её тоже. Это также описывается выражением: «никто не верит, но все думают, что все верят». Вкратце, множественное невежество — это заблуждение относительно социальной группы, поддерживаемое социальной группой.
Отправить комментарий
Дополнительно
Предложения со словом «некомпетентный»
– Лично я радуюсь жизни, несмотря ни на что, даже на то, что нами руководят негодяи и некомпетентные люди, вне зависимости от страны, потому что они постоянно приводят нас к потерям.
Тебе надо принимать себя таким, какой ты есть, и тебе надо растить собственную карьеру и развивать личные качества и профессиональные навыки вместо того, чтобы выполнять работу за лентяев и некомпетентных сотрудников.
Неужели римляне, когда их государство подверглось смертельной опасности, доверили армию человеку, совершенно некомпетентному в военном деле?
Что значит некомпетентный работник
Это самая частая и простая причина: друг директора, ребенок акционера, родственник важного друга. Для руководителя уже неважно, что в основе этих отношений: любовь, привязанность, благодарность за былое, обычный «шантаж» или добрая услуга нужному человеку. Ему важно понимать одно — полномочий даже на инициирование такого увольнения у него нет. Нередко, если и дали разрешение, то оно быстро отменяется, и публичная казнь может ждать уже самого инициатора вопроса. Зачастую это история еще и про не выстроенные личные границы отношений с таким сотрудником, в которые опытные коллеги рекомендуют не вмешиваться. Напоминание своему руководителю об этом добром не заканчивается.
Здесь очень важно при наличии родственных и дружеских связей автоматически не вешать ярлык некомпетентности на каждого сотрудника, не становиться в конфронтацию. Родственник или друг директора тоже может быть квалифицированным специалистом. Если все же есть проблема с профессиональным уровнем, то стоит попытаться помочь сотруднику его приобрести: обучение, кураторство, иногда замена обязанностей или перевод в другой отдел. Это не гарантия решения проблем, но порой помогает.
Эта причина является отражением известной истины: подчиненные — это лицо руководителя. Зачем лично самому руководителю нужен (вне первой причины) такой сотрудник-проблема?
Вот как звучат предположения коллег. Часто присутствие такого сотрудника — удобный вариант объяснения своих профессиональных неудач, и корпоративная и управленческая культура компании позволяют давать такие пояснения. Сорванный проект, серьезные ошибки, межфункциональные конфликты — все это тогда можно этим прикрыть.
Иногда это может быть сотрудник-информатор. Он регулярно держит руководителя в курсе о том, что происходит в подразделениях: что говорят и как делают. Так удобнее держать руку на пульсе. Возможно, если руководитель относится к определенному психотипу, то такой сотрудник становится источником повышения собственной самооценки: необходимая возможность быть всегда в образе вечного спасателя или мученика. Очень хорошо закольцовывается с первым предположением, и уже даже не скажешь, что такой сотрудник — палка в колеса.
Это важная причина, потому что, получив полномочия и одобрение заменить таких сотрудников, руководитель может столкнуться с очень неприятным сюрпризом. Новые компетентные сотрудники не встанут в очередь на появившуюся вакансию. И изначально разбираясь в ситуации, важно выяснить два принципиальных момента. Во-первых, в конкретных регионах рынок специалистов может быть очень ограничен. Во-вторых, возможное предложение от компании по зарплате/состав обязанностей, может просто не позволить найти и пригласить кандидата на замену вообще или быстро.
Да, опыт перехода на удаленку, показав нам свою эффективность, снимет и часть проблем в виде ограничения местного рынка труда. Сейчас многие компании рассматривают кандидатов без необходимости переезда к месту новой работы. Но вопрос конкурентоспособной оплаты труда или индивидуального режима дня надо решить. Конечно, еще важно, сколько именно таких сотрудников на замену в подразделении. Если, например, пять из восьми, то результат от замены только одного заметен не будет.
Здесь также хорошо помогает обучение. Да, это время руководителя и обоюдные усилия, и возможная личная остановка в собственном профессиональном развитии, но это тоже часть управленческой работы. При удачном стечении обстоятельств — это инвестиции в свое собственное будущее спокойствие. Многим сотрудникам часто не хватает именно понятных объяснений и корректировки действий, чтобы заинтересоваться в результате и качестве работы.
Во-первых, такой сотрудник может сам стать руководителем, и не исключено, что руководителем своего текущего руководителя. Амбиции есть у всех, и для них профессионализм не всегда обязателен. Это один из приемов, как «обезвредить» такого сотрудника. Достаточно рабочей команды и сильного заместителя руководителя. О таких примерах предпочитают молчать, но в любой компании знают.
Во-вторых, ошибки. Как бы не контролировали и не оберегали такого сотрудника от ответственных заданий, от того, что его ошибка выйдет за пределы подразделения, создав критическую ситуацию, не застрахован никто. Да, ошибки бывают у всех, но если некомпетентность неуправляемая, то и многовариантность ошибок непредсказуема: от серьезной опечатки в расчете до странного ответа деловым партнерам.
В-третьих, репутационные риски. Не исключается и предположение от коллег, что именно собственная невысокая профессиональная и управленческая компетентность не позволяет руководителю самому заметить такого сотрудника и оценить серьезность последствий его ошибок. Нормальная корпоративная культура всегда сохраняет ответственность руководителя за действия своих подчиненных. Именно поэтому публичная демонстрация некомпетентности сотрудника и предоставление ему полной свободы действий в ситуациях трех рассмотренных в статье причин, как правило, ничем хорошим не заканчиваются.
Пожалуй, только в одной ситуации коллеги могут позавидовать тем, у кого есть некомпетентные сотрудники. Это когда в очередной кризис после обязательного задания сократить численность своих отделов, у кого-то есть законное основание сделать это предложение некомпетентным сотрудникам и освободиться от балласта.
Некомпетентность Некомпетентный
ЗАКОН ГАРДНЕРА: 85 процентов людей любой профессии некомпетентны.
Равные возможности означают, что каждому в одинаковой
мере предоставляется шанс стать некомпетентным.
Тот, кто не разбирается ни в чем, может взяться за что угодно.
И помни: некомпетентные люди никогда не научатся действительно
эффективным способам решения проблем. Сколько бы они ни пытались.
Цитата из аниме «Триган»
Некомпетентность как качество личности – неспособность обладать основательными знаниями, быть хорошо осведомленным в какой-либо области, быть признанным знатоком в каком-нибудь вопросе.
В большом курятнике жил старый петух, с пышкой гривой и крепкими лапами. Все куры и петухи его уважали и побаивались. Он был для всех начальником, судьёй и палачом. Но однажды он сильно заболел и вскоре умер. После этого печального события, одна из куриц решила, что настал её звёздный час, и стала важной и драчливой. Она начала неистово клевать других кур и молодых петухов, гонять цыплят, показывая всем своим видом, что теперь она здесь самая главная. Но хозяин курятника внимательно наблюдал за происходящей трансформацией сознания этой некогда уравновешенной курицы. Уже через некоторое время она совсем перестала нести яйца и занималась только тем, что у неё не получалось – управляла порядком в курятнике. И однажды, устав от склок и кудахтанья, Хозяин поймал эту курицу, подошёл к пеньку и привычным взмахом топора отрубил ей голову. — И петухом не стала и роль курицы уже не выполняет, — сказал он жене, ощипывая её от перьев, — а вот на суп она сгодится.
Некомпетентность – полное или частичное несоответствие своему делу. Опираясь на пустоту — неискушенность, невежественность, малограмотность, неведение и неосведомленность, она, тем не менее, позиционирует себя как компетентность, искушенность, грамотность и опытность.
Согласно эффекту Данинга – Крюгера:
Что говорят о некомпетентности законы Мерфи: В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.
Следствия:
1. С течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей.
2. Работа выполняется теми служащими, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.
В отношении карьерного роста на основе понятия некомпетентности был выдвинут так называемый «принцип Питера», который гласит о том, что в иерархической системе каждый сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности. Согласно принципу Питера, любой человек, работающий в любого рода иерархической системе, будет подниматься по карьерной лестнице до тех пор, пока не займёт высокое место, на котором он будет не справляться со своими обязанностями. То есть до уровня своей некомпетентности. Именно на этом уровне человек застрянет, пока не уволится, не уйдет на пенсию и т.д. не смотря на внешнюю безобидность, такой принцип намекает на некомпетентность любого руководителя в любой системе, построенной по принципу иерархии. Исходя из того, что в качестве иерархической системы могут рассматриваться частные фирмы, государственные предприятия, армия, различные учреждения, в том числе образовательные и медицинские, сфера применимости такого принципа весьма широка. Лоуренс Питер выдвинул свою теорию на основе того, что все компетентные сотрудники, как правило, повышаются в должности, а некомпетентные – остаются на месте, а не понижаются (зачастую это связано с нежеланием руководителя признать свою ошибку). Система Питера многократно подвергалась критике, однако при этом у нее довольно много последователей.
Мужчины страшатся некомпетентности, как вампир боится святой воды. Осознав свою некомпетентность, мужчина, испробовав знакомые ему методы, вообще перестаёт действовать. Делает вид на Мадрид и уклоняется от действий, чтобы не терпеть позора от своей некомпетентности и несостоятельности. Из-за чувства вины мужчине везде мерещится упреки, укоры и попрёки женщины, везде ему кажется, что его упрекают в некомпетентности, ненужности и никчемности. Женщина, осознав свою некомпетентность в каком-то вопросе, например, в воспитании детей, в приготовлении пищи, всё равно продолжает решать проблемы.
Порочный окрас некомпетентности хорошо передал Сергей Михалков в басне «Слон, заяц и осёл»:
Слон, Заяц и Осёл решили строить мост,
Но оказалось, что вопрос не прост
И многое для всех троих неясно…
«Поставить нужно мост, — твердил упрямый Слон, —
На каменных быках, закованных в бетон!»
«Нет! — Заяц возражал. — Быки? Бетон? Ужасно!
Мост должен лёгким быть! Всё, что легко, — прекрасно!»
«Послушайте, друзья! — седой Осёл изрёк. —
Нам следует сперва решить единогласно,
Как будем строить? Вдоль иль поперёк?»
Вы спросите: о чём же басня эта?
О членах одного учёного совета!
Как распознать некомпетентного сотрудника
К сожалению, некомпетентные работники есть в каждой компании, некомпетентность проявляется тогда, когда сотрудник работает некачественно или не эффективно. Причины тому могут быть разные: плохое образование, отсутствие структурированной информации в компании, незаинтересованность человека в профессии. Ситуацию иногда можно исправить, главное – вовремя заметь таких работников и принять меры. Опытом делится руководитель службы персонала коммуникационного агентства Татьяна Делекторская.
Признак 1. Стремление переложить ответственность на другого
Обычно об ответственности вспоминают в начале работы над проектом и в конце, когда приходит время оценить результат. И, если при распределении обязанностей человек может стремиться отхватить кусок побольше, чтобы выглядеть солидно в глазах коллег, то по завершении проекта он так же легко может спрятаться за спинами сотрудников, которые якобы виноваты в некачественном ведении дел. Ведь важное качество любого руководителя — умение делегировать, не так ли? Дальше уже не его забота.
Так думают многие начальники, которые забывают о том, что любой проект реализовывается усилиями команды, во главе которой всегда стоит лидер. И пусть каждый сотрудник ответственен за что-то свое, это остается всего лишь внутренней «кухней» проекта. Перед большими боссами ответственность все равно будет нести руководитель. Делегировал он полномочия или нет, неважно. Зачем компании платить человеку зарплату начальника, если он по сути ее не выполняет?
Понимание зоны ответственности необходимо также и простым исполнителям. Компетентный сотрудник при постановке ему какой-либо задачи сразу задаст все необходимые вопросы для понимания того, что от него требуется. А если не сразу, то будет уточнять что-то в процессе работы. Благоговейный страх задать вопрос, чтобы не показаться неумехой, выливается в то, что в итоге два человека могут выполнять лишнюю работу, залезая на территорию друг друга. На выходе получается чехарда, от которой каждый будет пытаться откреститься. Умение же признать ошибку, а еще лучше — вовремя предупредить ее, отличает профессионалов.
Признак 2. Регулярный срыв сроков
«Щас-щас», «скоро пришлю», «немного опаздываю, но все будет» — как часто вы сталкивались на работе с подобными ответами? А как часто после того, как работа наконец-то была сдана, выяснялось, что в ней куча ошибок или недочетов, которые требуют доработок? В итоге задача наспех дорабатывалась, а, как известно, поспешишь… И придется снова дорабатывать. Это замкнутый круг, из-за которого в лучшем случае будут потеряны нервные клетки, в худшем — контракты с клиентами.
Компетентный сотрудник заранее закладывает определенное количество времени на случай непредвиденных обстоятельств: проблем, которые могут вскрыться по ходу работы, отвлекающих факторов, которые возникают внезапно и как нельзя более не вовремя. Внутренний дедлайн профессионала всегда наступает раньше официального. Сегодня это не просто страховка, а негласное правило.
Признак 3. Несовпадение результата работы с обещанным итогом
Отличной иллюстрацией этого признака стал момент из советского мультфильма «Вовка в тридевятом царстве», когда герой, растягивая слова, заявляет: «И так сойдет!» Некоторые сотрудники не стараются выдать лучшее, работать на максимум. Они работают по принципу — сделать побыстрее, чтобы отстали. Иногда такое происходит из-за низкой вовлеченности сотрудника, и в этом, пожалуй, есть недочеты работодателя.
Все же компаниям необходимо пропагандировать определенные ценности и корпоративную культуру, мотивировать сотрудника ратовать за проект, за общее дело. Однако это лишь дополнительные инструменты для улучшения работы. В основе трудовой деятельности человека должен лежать его профессионализм, который априори заставляет сотрудника чувствовать ответственность за свою работу. Ответственность, в свою очередь, рождает взвешенный подход и тщательное выполнение поставленной задачи. Только в этом случае реальный результат совпадет с обещанным.
Если же вы видите, что сотрудник из раза в раз не глядя подписывается под всеми KPI, а то и сам рисует перед заказчиком золотые горы, выдавая в конечном счете некачественный продукт, задумайтесь. Проведите беседу с этим человеком, предложите помощь, предупредите, что будете наблюдать за тем, что он делает. Если же ничего не изменится, бейте тревогу.
Признак 4. Болезненное реагирование на критику
Как будет вести себя человек, который знает о своей некомпетентности, но который не сознается в этом и берется за выполнение задач? Он будет защищать до последнего свое детище. Воинственно доказывая добросовестность работы, расписывая ее плюсы, человек и слышать ничего не захочет о минусах. Плохому танцору, как известно, туфли жмут, а потому найдется тысяча причин, которые мешали выполнить задачу лучше. Сжатые сроки, нечеткое ТЗ, необъективные заказчики. Нельзя ведь сделать один звонок, чтобы попросить отсрочку, уточнить непонятные детали и разложить все с заказчиком по полочкам!
Профессионалы знают, критика — это хорошо. Она помогает совершенствоваться, открывает новое видение ситуации. В конце концов, на ошибках учатся, и совершать их нормально. Ненормально отрицать очевидное.
Признак 5. Неумение определять и распределять ресурсы, необходимые для решения задачи
Помните, как в университете готовили рефераты, да что там — курсовые за одну ночь? Так вот, с серьезными проектами во взрослой жизни это не работает.
Нельзя откладывать до последнего, чтобы подготовить задание за одну бессонную ночь. Тем более, что зачастую работа требует привлечения дополнительных лиц к разным процессам. У каждого из этих людей разный темп работы, кто-то справится быстрее, а кто-то предпочтет посидеть подольше. Все это, а также собственные возможности вы должны все время держать в голове.
Почему ваши сотрудники некомпетентны?
Носителями знаний о бизнес-процессах часто бывают только первые лица компании. Такая ситуация опасна: персонал неграмотен и нелоялен, а в случае ухода «компетента» фирма останется у разбитого корыта.
Босс – самый умный?
«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорил мне руководитель, основавший компанию около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему! И каждый – неправильно. Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»
Увы, не могут. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть великие руководительские мысли читать не умеет.
Часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо, а все остальные лишь исполняют наборы операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в этой фирме уже не работают.
В более крупных компаниях таких «компетентов» может быть несколько – ряд ключевых руководителей и специалистов, но это не решает проблему. Особенно остро она проявляется в территориально распределенных компаниях, где в регионах местный персонал часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове».
Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Мы столкнулись с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать ей свою модель построения бизнеса. А потом руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают.
Разрыв
Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. Иначе и не бывает: если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше отсебятины должны они придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои функции. И вот получается, что каждый работает «как умеет», и фирма напоминает уже не хорошо вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Нерадостная картина.
В чем причины? Вариантов может быть несколько
• В компании нет культуры управления знаниями – руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Сведения могут быть самыми разными: как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. Если обобщить, то это знания о бизнес-процессах, о том, как компания работает, как выполняются в ней те или иные задачи.
• Компания очень быстро растет. А это значит, массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию. Нет ничего более постоянного, чем временное, и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.
• Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Проявления этого могут быть разными. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их выполнить: «Сам разберешься, зря, что ли, я тебе деньги плачу!». Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще.
Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя, головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, не понимая цели своих действий.
• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «разделяй и властвуй». Бизнес-процесс сознательно делится на автономные звенья, и «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику или подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай бог, не смог собрать у себя в голове картинку того, как работает система в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут!» Не дождетесь!
Причина, как правило, одна: руководитель боится за свою исключительность и потому готов многократно снизить эффективность всей компании, лишь бы сохранить свое «теплое место». Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из ваших подчиненных практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте очень подумал, нужен ли вам такой руководитель.
Последствия
• Персонал некомпетентен, а значит, допускает ошибки, которые приводят к самым разным плохим последствиям:
— дурная слава компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов;
— дополнительные затраты на исправление «косяков», которые допускают сотрудники.
• Персонал нелоялен. Кому приятно чувствовать себя просто «тупым исполнителем», осознавать свою некомпетентность или понимать, что вырасти в этой компании невозможно?
• Высок риск того, что компания останется «у разбитого корыта», если «компетент» уйдет. В такую ситуацию могут попасть как небольшие, так и очень крупные компании. В крупных ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. зачастую проблема долгое время никем наверху не замечается и не осознается. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя методологии, знаний, а значит бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До поры до времени этого не видно, а когда видно – уже поздно. Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер, цикл длится около 3-5 лет.
В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В последнее время многие руководители начали это понимать.
