Управляемый конфликт
Например
Последний раз шлепнул дочку, когда ей было лет семь. Она пыталась что-то добиться от мамы плачем, мама с нею разговаривала по-доброму, я тоже. Нет, слушать не хочет, ей понравилось добиваться своего таким образом. Когда она успокоилась и разум к ней вернулся, я ее предупредил: «Если в другой раз, когда тебе что-то захочется, ты начнешь плакать маме, вместо того чтобы нормально с нею разговаривать, я тебя крепко шлепну по попе. У нас добиваться своего плачем нельзя, с мамой разговариваем только по хорошему. Все понятно?» «Понятно». Через день пришлось шлепнуть. Удивительно, но дочка отреагировала умнее всех взрослых. Она попросила: «А давай, следующий раз, если я забуду, ты меня не сразу шлепай, а вначале предупреди?»
Я пообещал. Пару раз предупреждать пришлось, но проблем с тех пор не возникало.
Алина не может разъехаться с мамой
Тут можно посмотреть пример консультирования:
Сейчас передо мной трудная задача – разъехаться со своей мамой, которая попросилась пожить 6 месяцев назад, а теперь решила остаться навсегда. У нее – своя квартира, она ее сдает, живет на эти деньги и радуется. Я же как в капкане – пока она не наестся, не уедет. Знаю, глупо звучит – взрослая 37 летняя женщина не может договориться со своей матерью. А вот и впрямь я как в ловушке. Просьбы и уговоры не помогают – она только больше наглеет, вмешивается в мою жизнь. А у меня знаете даже фантазии не хватает, что придумать. См.→
Управление конфликтами: основные методы и варианты действий
Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.
Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :
Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:
Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.
3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
Методы управления конфликтами
Даже конфликты могут приносить пользу компании, ведь обычно они оголяют неэффективные бизнес-процессы, неправильно организованную работу, наконец, неналаженные коммуникации между подразделениями либо просто указывают на то, что компания стоит на пороге изменений. Главное, не пускать всё на самотёк и держать под контролем. В этой статье мы расскажем, как это делать, и опишем базовые методы управления конфликтами.
Понятие управления конфликтами
Конфликт — это столкновение сторон, при котором одна из них или обе ощущают угрозу (пусть и просто кажущуюся) и пытаются отстоять свои цели. Интересно, что если не вмешиваться в него, он будет развиваться быстрее, провоцируя сильные эмоции, из-за которых оппоненты не всегда могут объективно оценивать ситуацию, тем более что и реагируют они на неё в соответствии с собственным восприятием происходящего.
В то же время процесс управления конфликтом — это целенаправленное влияние на людей, между которыми он разгорелся, ради того, чтобы добиться компромисса или консенсуса (взаимной удовлетворённости сторон). В этом процессе есть этапы:
Инициировать и осуществлять этот процесс должен компетентный менеджер или руководитель, который сможет ослабить эмоциональное напряжение и помочь сторонам прийти к единому мнению.
В процесс управления конфликтами могут также входить следующие составляющие:
Стимулировать конфликты руководитель может между конкурирующими подразделениями или филиалами, чтобы пробудить в них дух соперничества и тем самым мотивировать на более эффективную работу.
Методы управления конфликтами
Есть несколько групп методов.
Они направлены на определённого человека и сводятся к умению правильно вести себя в конфликтной ситуации, грамотно выражать свои мысли, чтобы не спровоцировать её обострение. При использовании таких методов общение чаще всего ведётся через так называемые «Я-сообщения», когда позиция отстаивается без обвинения противника, то есть вместо «Ты не внимательный» в рамках «Я-сообщений» говорят «Я трачу слишком много времени на исправление ошибок» и т. д. Цель таких методов — изменить точку зрения оппонента, а не просто заставить его принять другую сторону.
Другой вариант — техника вербализации чувств, когда конфликтующих сотрудников просят описать свои чувства, эмоции. Когда они выплеснут то, что держали в себе, смогут успокоиться и сесть за стол переговоров.
Такие методы помогают решить конфликты, возникшие на почве неправильно распределённых функций в компании или на фоне несправедливой системы вознаграждения, мотивации сотрудников.
Рассмотрим эти методы более подробно.
После решения конфликта необходимо пересмотреть организационные моменты, а также уделить должное внимание процессу постановки задач, чтобы впредь конфликтных ситуаций не возникало. Для этого рекомендуется использовать технику SMART. Это аббревиатура, определяющая критерии качества цели. Хорошая цель — это цель конкретная, измеримая, необходимая, достижимая, сопряжённая с определёнными сроками (от англ. Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound).
Сводятся к выбору правильной линии поведения каждой из сторон, благодаря чему не будут ущемляться интересы оппонентов. Это:
В сложных ситуациях появление таких конфликтов мнений надо поощрять, чтобы в споре сотрудники находили лучшие выходы для бизнеса. Главное, потом грамотно управлять ситуацией.
Один из основных методов управления конфликтами, предполагающий поиск решения, которое устроит всех оппонентов. Чтобы реализовать его, стороны обсуждают проблему (каждый высказывает свою точку зрения) и приходят к единому решению. Правда, иногда на его поиск должна подтолкнуть независимая сторона.
5. Ответные агрессивные действия
Это крайняя мера, к которой могут прибегать, только если предыдущие методы не дали результатов. Как следует из названия, предусматривает применение силы, поэтому не считается оптимальным для решения кризисных ситуаций.
3 способа управления конфликтами
При возникновении проблемных моментов могут использоваться и другие методы.
Эффективен, если проблемы банальны либо надуманы. Другой вариант — когда не время для споров, так как есть более важные дела. Наконец, к этому методу прибегают, если нужно выиграть время для сбора данных для принятия правильного решения.
К слову, разновидностями ухода от конфликта считаются бездействие (эффективно, если не удаётся просчитать варианты развития событий), а также приспособление. В последнем случае одна сторона идёт на уступки, понимая свою неправоту.
2. Подавление конфликта
Применяется, если непонятно, что является предметом конфликта, либо когда конфликт стал деструктивным, то есть угрожающим одной из сторон. При его реализации обычно уменьшается количество оппонентов, разрабатываются правила, регулирующие отношения между ними, если нужно, ограничивается взаимодействие конфликтующих.
3. Управление конфликтом
В этом случае руководитель непосредственно воздействует на конфликтную ситуацию. Ниже предлагаем рекомендации по воздействию.
Как эффективно управлять конфликтом
Для разрешения затянувшегося спора рекомендуется предпринять некоторые действия.
Как правильно вести себя в конфликтной ситуации
Вне зависимости от того, какой метод управления конфликтами руководитель выбирает, ему важно прислушиваться к советам специалистов и вырабатывать в себе навыки, помогающие в таких ситуациях. Рассмотрим их подробнее.
Также важны: трезвое восприятие действительности и вера в успех, ведь безвыходных ситуаций не бывает.
Выводы
Научиться управлять конфликтами непросто, но это ценнейшее умение для руководителя компании. Во-первых, оно помогает налаживать взаимоотношения между людьми, а во-вторых — служит хорошим двигателем прогресса.
Обратите внимание, что бояться конфликтных ситуаций или избегать их неразумно. Это делает сотрудников «психологическими заложниками ситуации», неспособными быстро и правильно действовать. А вот пытаться предупреждать, внедряя оргсхему, постоянно работая с персоналом (проводя регулярные собрания, осуществляя письменные коммуникации, чтобы предупредить искажения), — вполне действенно.
КОНФЛИКТУЙТЕ НА ЗДОРОВЬЕ: УПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ
КОНФЛИКТУЙТЕ НА ЗДОРОВЬЕ: УПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ
Как избежать конфликтов? Как вести себя в конфликтной ситуации? Как выдерживать конфронтацию? Как не теряться и управлять конфликтом?
Волнующие вопросы, правда? Многие ответы на них можно найти у бизнес-тренеров Владимира Козлова и Александры Козловой в книге «Конфликт: участвовать или создавать…» [1]. Хотя она адресована прежде всего тем, кто занимается оргконсультированием и управлением, читать ее будет интересно вообще всем, кто задумывается, как конфликтовать «грамотно», цивилизованно, без срывов в разрушительный скандал и уходов в долгую холодную войну.
«Представьте картинку: в эмоциональном плане каждый из нас похож на скороварку (паровой котел). У каждого человека клапан «стравливания» «лишнего» пара работает по‑своему: у одних лишнее давление стравливается оперативно и сиюминутно; у других – по расписанию, в строго определенное время (эти «взрывы» можно предвидеть, к ним можно быть готовым); третьи предпочитают не отвлекаться на подобную ерунду и избавляются от этого клапана. Именно такие люди – самые непредсказуемые в плане конфликта, поскольку никогда не знаешь, когда и как мощно они «шарахнут» (таких людей называют «взрывниками»). Для большинства людей после конфликта наступает облегчение, поскольку они избавляются от лишнего напряжения. Поэтому, если мы не хотим попасть в ситуацию «она как шарахнет!», иногда полезно смоделировать «направленный взрыв»: спровоцировать выплеск эмоций и высказывание разнополярных мнений» [1].
В книге обосновываются важные мысли и вопросы: конфликты неизбежны, бесконфликтные отношения – это нездоровые отношения; выбирайте, согласны ли вы быть пассивно вовлечены в водоворот конфликта, который понесет вас неведомо куда, или хотите взять за него ответственность и даже стать автором конфликта – а значит, получить возможность влиять на его ход.
Давайте рассмотрим некоторые идеи из этой книги, которые помогают взять управление конфликтом в свои руки, и приложим эти идеи не к бизнес-процессам, а к нашей обычной повседневной жизни, к общению с друзьями, супругами, партнерами, детьми, родителями.
Конфликт – нормальное, здоровое явление в любых отношениях
Ни одна система не развивается без конфликта, а под системой можно понимать не только организацию, коллектив, но и семью, пару и даже личность одного человека.
К конфликту обычно относятся как к «неизбежному злу» и связывают его в первую очередь с неприятными, трудными, болезненными переживаниями.
Но по сути своей конфликт – это «форма противодействия сторон при разнонаправленных интересах и (или) противоречивых потребностях» [1].
Нас зачастую пугает, когда мы начинаем испытывать недовольство по отношению к близким или важным для нас людям. Очень многих воспитывали по принципу «если тебе что-то не нравится – значит, кто-то виноват: или ты, или другой». Поиск виноватого – это и правда очень неприятное, энергозатратное и часто бесполезное дело, когда речь идет о личных отношениях людей, а не о сфере уголовного права.
Если перестать смотреть на недовольство и конфликт через призму вины, а посмотреть через призму нахождения и исследования различий, то жить и конфликтовать становится значительно легче.
И тогда можно поверить, что конфликт выполняет несколько безусловно позитивных функций в любой системе:
«Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не все спокойно в датском королевстве».
Эволюционная функция. Конфликт – отличное средство развития любой системы. Предохранительная функция. Конфликт – средство сброса накопившегося напряжения.
Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.
Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи…» [1].
Пример. Пятилетняя девочка не любит играть одна и часто просит маму поиграть с ней в куклы. Мама соглашается и при этом всегда чувствует скуку, потом раздражение к дочке, потом вину за свое раздражение. Маму «мотает» между обвинениями и самообвинениями. Она сначала думает о дочери (а часто и выговаривает ей это вслух): «Почему ты такая липучка и не можешь поиграть одна? И игра-то какая глупая! А я в твои годы уже читала сама…». Тут подключается мамин «внутренний критик»: «Да просто ты плохая мать – воспитала несамостоятельную маменькину дочку! И даже читать до сих пор не научила. А еще нормальная мать вообще-то должна с удовольствием участвовать в детских играх!»
Если сразу заметить свое недовольство, скуку и раздражение, не пугаться их как чего-то «неправильного» и не переводить их в плоскость вины (дочкиной или своей), а рассмотреть их в функциональном ключе (для чего мне эти чувства?), то можно подумать о разных функциях этого конфликта.
Например, о диагностической (что он показывает? что меня не устраивает в этой ситуации?), эволюционной и развивающей (как бы изменить эту ситуацию? что можно сделать?). И тогда, без гнета вины, мама сможет увидеть, что играть в куклы с дочкой ей скучно, но зато интересно вместе гулять, рисовать или готовить; что раздражение появляется, когда ей не хватает личного времени и пространства, и можно что-то придумать, чтобы дать себе иногда возможность ненадолго побыть одной и восстановиться.
Конфликтом легче управлять, если своевременно реагировать на его сигналы
Сигналы конфликтной ситуации – это ваш дискомфорт («интуитивное ощущение, что что‑то не так»), напряжение («избегание контактов, увеличение дистанции, искажение восприятия») и кризисы («нежелание решать текущие задачи, невозможность контакта») [1].
Если вовремя обращать на это внимание, не накапливать недовольство, не ждать пока напряжение станет невыносимым и «рванет», то конфликт проходит менее болезненно, а часто его и вовсе можно предотвратить.
Проще разруливать мелкие столкновения и разбираться с небольшим дискомфортом, чем разгребать потом последствия большого «бума», который неизбежно случится, если отмахиваться от слабых сигналов и не реагировать на них сразу.
Звучит эта рекомендация на первый взгляд как что-то несложное, но на деле этот подход требует немалых усилий: важно постоянно быть настроенным на контакт, быть чувствительным к происходящему со мной и с партнером, быть готовым к неожиданностям, нестандартным поворотам, живой реакции.
Это такой постоянный труд по приведению в порядок своей планеты.
Пример. Мама и дочь-подросток договариваются, что дочь раз в неделю гладит выстиранное белье. Дочь регулярно забывает о своей обязанности. Мама это игнорирует (замечает, но терпит, или ждет от дочери проявления самостоятельности, или не хочет «нудеть», «портить настроение», или сама временами забывает), пока гора невыглаженного белья через месяц не вырастает до очень больших размеров и взгляд мамы падает на это безобразие в какой-то неподходящий момент (когда мама устала, расстроена, злится на что-то еще). Получается большой скандал с обвинениями, упоминаниями всех прошлых, настоящих и будущих грехов, криком, слезами и хлопаньем дверью. Результат столкновения: обе стороны опустошены, обижены, оскорблены, поранены, а в следующий раз ситуация повторяется с точностью до деталей.
Если мама будет держать руку на пульсе этого конфликта, замечать его сигналы на подлете и вовремя станет автором управляемого конфликта, то слезопролитного скандала можно будет избежать.
Для этого маме нужно:
Это и правда нелегко, но такой каждодневный труд отнимает точно меньше сил и энергии, чем разрушительный скандал; и от такого труда остается не дыра в душе, как от эмоционального взрыва, а будет отдача. Открытые и доверительные отношения в семье ведь этого стоят?
Важный момент: в отношениях «родитель – невзрослый ребенок» следить за сигналами конфликта всегда приходится родителю.
Конфликт бывает многослойным: важно учитывать его истоки
Владимир и Александра Козловы предлагают рассмотреть модель конфликта как устроенную по принципу циркуля или перевернутой пирамиды:
Важная вещь: «Более высокий уровень чаще подразумевает существование конфликтов на каждом низшем уровне» [1].
То есть конфликт стоит анализировать, двигаясь вниз, вглубь от уровня, на котором возник конфликтный инцидент, – учитывать нижележащие слои.
Нужно локализовать конфликт – следить за тем, чтобы он, говоря деловым языком, не эскалировался (не поднимался на более масштабные уровни, распространяясь все дальше), а управление конфликтом нужно, наоборот, эшелонировать (проверять истоки конфликта по направлению вниз, к корням).
Есть правило: «Конфликт не стоит решать на уровнях, лежащих ниже или выше его корней» [1] – важно найти источник конфликта и решать проблему именно на уровне корней, истоков. Они могут лежать в том же слое, где возник конфликтный инцидент, а могут располагаться глубже.
Так, если конфликт межличностный (например, между мужем и женой), то стоит разобраться, нет ли внутриличностных противоречий у кого-то из оппонентов или у них обоих? И если есть, то разбираться в первую очередь именно с этими внутренними противоречиями.
Но если в межличностный конфликт мужа и жены втянуть, скажем, тещу или свекровь, то получится уже эскалация конфликта: он выходит на более масштабный, внутри- и межгрупповой уровень, и управлять таким конфликтом становится все сложнее: он, как наводнение, затопляет все более высокие уровни и быстро выходит из-под контроля.
То есть разбираться имеет смысл с корнями конфликта, а не только с его «плодами», которые обнаружились на верхних этажах конфликтной пирамиды.
Итак, здоровое отношение к конфликту опирается на такие основные идеи:
«Управляемый конфликт» против «Взаимопощь». Два способа организации систем.
Системы управления приживаются только если соответствующий фундамент, в виде человеческих ценностей ему соответствуют.
Один из основных императивов советского человека был «Один за всех и все за одного». На его основе создавались различные модели управления, но все, или почти все из них подразумевали, что цель достигается совместным усилиями. В идеале, создавая синергический эффект. Тот кто не помогает, а еще хуже, мешает (спорит, останавливает), считается подрывным элементом, мешающим всей системе.
Модель «Взаимопомощи» имеет наибольшую эффективность. Но уязвима к ошибкам в принятии решений. Единственным действенным компенсантом может быть высокая персональная ответственность за результат (тогда каждый сам начинает рефлексировать, сомневаться и порой, искать и находить ошибки). А если нет, то лишается дохода, должности или «садится».
Как в РФ, так и в Восточной Европе (а частично и западной) это модель является наиболее распространенной.
О альтернативной ей модели – «управляемом конфликте» я раньше только читал и в выраженном виде никогда не видел. Но, не так давно, смог ее увидеть, прочувствовать и попытаться развить в полный рост. Пришла она, естественно, из Северной Америки.
Если упрощенно, модель управляемого конфликта сводится к тому, что в компании создаются группы людей с конфликтующими целями. И через их борьбу достигается необходимый баланс.
Идеальным вариантом является конкуренция (война) всех против всех. Но:
Поэтому эффективнее заставлять конфликтовать группы, друг с другом. Причем не конкурировать, а именно конфликтовать. В центре модели – игра с нулевой суммой. Или они или мы.
Пример достаточно «естественной схемы». Продажникам надо продавать. И чем дешевле себестоимость, тем выше шанс продажи и маржинальность сделки. Поэтому они всегда будут против повышения доходов людей, чей результаты труда они продают.
Очевидным плюсом является высокая живучесть всей системы (компании). Даже на простом примере выше видно, что одна группа (продажники), не даст задрать зарплаты до того уровня, когда компания не сможет продавать результаты их труда и получать прибыли. И такие «точки конфликтов» можно интегрировать во все критичные процессы компании.
Это очень удобно для владельцев, так как при надлежащей работе этой системы, они уверены в практической невозможности «преступного сговора» с целью их «кинуть». Причем под «кидком» я подразумеваю, не столько «отжатие» компании, а скорее передачу ништяков в пользу наемных сотрудников (подъем зарплат / бонусов, вместо увеличения доходности), передачу «вкусных» проектов на правильный подряд и др. Владельцам остается роль арбитра (доброго полицейского).
С психологической стороны, для руководства все получается тоже отлично, ведь всегда выделяются группы:
Правда для сотрудников, данная схема все же сопровождается нервозностью. Даже победа не бывает общей, так как то, что для одних победа для других – печаль. При желании, каждый может развить эту тему в комментариях.
Как Вы видите, Владельцы занимают удобную позицию нейтрального арбитра. Никто их не корит за низкие (недостаточно высокие) зарплаты, отсутствие других «ништяков». Напротив, их расположения пытаются добиться, чтобы перетянуть на свою стороны и сделать союзником в споре. А они могут всех выслушивать, думать, сомневаться, неожиданно менять мнение и позицию, отыгрывая свою роль.
Выводы
Удобнее всего сравнить эти две модели на примере векторов:
В достаточно крупных системах эти две системы можно комбинировать. На примере бонусных моделей, такая комбинация может имеет следующий вид.
Бонусная система команды:
Бонусная система Контркоманды строится на основе правила нулевой суммы с другой(ими) командами.
Любой желающих без труда экстраполирует данные корпоративные системы на государственные. И оценить все преимущества и недостатки.
Для себя я сделал вывод, что «западная» система действительно более живучая, но в равной борьбе быстро проигрывает. Она хороша, когда есть большой избыток ресурсов, но в кризисное время не жизнеспособна.
