Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников
Одного моего знакомого, собственника малого бизнеса, каждый день «домогаются» сотрудницы.
Иногда они делают это группой.
Как только он перешагивает порог офиса, его окружают со всех сторон, перекрывая проход в собственный кабинет.
Хлопая длинными ресницами, милые барышни начинают ему рассказывать, какой попался сложный клиент/подрядчик/исполнитель, как они боятся срыва контракта/ потери денег компании и т.п. и т.д….
И дальше берут паузу, прозрачно намекая, что только шеф, как сильный и опытный мужчина, может все спасти.
Шеф, как истинный рыцарь, бросается им помощь.
Поскольку сейчас у него своих задач хватает, он обычно отвечает: «Хорошо, я все услышал, сейчас у меня свои срочные вопросы, а ближе к вечеру я подумаю, как тебе помочь».
Вечером у него, конечно, времени на просьбы сотрудников не находится, иначе он совсем останется без сна.
Утром следующего дня он чувствует себя саботажником, когда ему звонит сотрудница, которой он обещал помочь, а он ей отвечает, что вечером не успел и сегодня точно успеет.
Когда он спросил меня, почему у него всегда куча дел и он сидит на работе допоздна, а сотрудницы обычно не перегружены, я рассказал ему короткий анекдот: «Доктор, почему на мне все ездят? – А вы седло снимите…»
Я объяснил, что фактически сотрудницы просто скидывают на него свою работу, за которую он им платит зарплату. А он, вместо того, чтобы пресечь это, всячески им потакает.
В процессе анализа, мы выясняли, что есть 3 причины по которым он берется помочь:
1) я (собственник) в компании и я отвечаю за все и мне важно, чтобы клиент/контракт сложился;
2) в таких ситуациях принятие решений у меня идет через эмоции, а не через логику – я же хочу быть благородным рыцарем и героем;
3) отказать своему сотруднику, когда он/она приходит за помощью – сложно, мы же одна команда.
Сначала я ему посоветовал занять жесткую позицию, но он честно признался, что ему сразу так будет сложно. Тогда я ему предложил простое упражнение, чтобы осознать, как обстоят дела в его компании:
В следующий раз, когда он войдет в офис, он должен был приложить к уху телефон, имитируя очень важный и срочный разговор.
Таким образом, игнорируя всех домогающихся сотрудников, пройти в свой кабинет.
Всем входящим за помощью в кабинет говорить, что горит контракт с vip-клиентом и что категорически нет времени на любые вопросы (кроме прихода налоговой, пожара и клиента на миллион долларов).
И так несколько дней, идеально – неделю.
Результаты его порадовали и одновременно огорчили.
Порадовали – сотрудницы оказались в целом смышлеными барышнями.
Почти все смогли сделать все свои задачи самостоятельно и почти не накосячить.
Огорчили тем, что помимо осознания, что седло он надевал сам – ему, для того чтобы сохранить новое положение дел дальше, придется выйти из роли «благородного рыцаря-спасителя прекрасных дам» и занять позицию «профессиональный менеджер».
Я сформулировал ему краткую инструкцию, как эффективно вести себя в таких ситуациях.
Называется вышеописанная ситуация «обратное делегирование».
Мне больше нравится красочная метафора – «обезьяна». Обезьяна – это следующий шаг в решении задачи. Она всегда имеет хозяина, сидит на его плечах и не дает ему покоя. В любой момент она может перепрыгнуть на ваши плечи. И уже не давать покоя вам. А бывший хозяин, избавившись от обезьяны, сразу чувствует резкое облегчение.
В каждую обезьяну вовлечены 2 стороны:
1) сторона, которая работает с этой обезьяной
2) сторона, которая надзирает за работающим с этой обезьяной
Как только вы взяли обезьяну на свои плечи, вы ДОБРОВОЛЬНО взяли себе задачу подчиненного и ПООБЕЩАЛИ ДОЛОЖИТЬ ему об исполнении этой задачи.
То есть вы ДОБРОВОЛЬНО перешли в подчинение к своему подчиненному.
Дальше он будет периодично и мягко вас контролировать.
Заглядывая в кабинет, посылать письма и смс с вопросами.
Бывают еще рикошетные обезьяны.
Это когда ваш клиент не разобрался в том, что прислал ему ваш сотрудник и переслал письмо вам. Мол, я ничего не понял, объясни мне, что тут написано. И вы получаете на шею еще одну чужую обезьяну.
Признаки, что у вас появились чужие обезьяны:
1) в расписании задач появляются незапланированные дела;
2) подчиненные втягивают вас в свои задачи;
3) не хватает времени на выполнение своих задач;
4) ваш подчиненный заглядывает в кабинет и ненавязчиво спрашивает вас о выполнении его задач;
5) вы тормозите работу компании и стали узким горлом текущих проектов.
Существует набор триггерных фраз, после которых обезьяна перепрыгивает на вашу шею.
Это фразы:
— я помогу;
— я разберусь;
— я позвоню;
— напиши мне;
— я подумаю, чем тебе можно помочь;
— если нужна моя помощь – дай знать.
Как только вы их произнесли – обезьяна перепрыгнула на вашу шею.
Письмо от сотрудника, в котором есть только вопрос и отсутствуют какие-либо предложения по решению ситуации – это тоже обезьяна, которая перепрыгнула на вашу шею.
Главное правило в управлении обезьянами: «распознал – не бери, взял – быстро верни».
Протокол КАА
(Каа – это самый талантливый управленец обезьянами, змея из книги Р.Киплинга «МАУГЛИ»):
1) обезьяна должна быть накормлена или убита
Если ее не кормить – она сдохнет и придется терять время на вскрытие или реанимацию.
Накормить, это значит СОВМЕСТНО с сотрудником конкретизировать обезьяну и определить следующие шаги в задаче, с которыми сотрудник сможет справиться.
2) место кормления обезьяны – только в процессе деловой встречи
Любые засады подчиненных с голодными обезьянами в коридоре и иных местах должны жестко пресекаться. Можно купить электрошокер и бить сотрудников электричеством за такие засады. То есть только он открыл рот, видя вас в коридоре, а вы его током – бац! И все, он сразу запомнил (про электрошокер – это метафора, хотя в каждой метафоре всегда есть доля реальности).
3) кормят обезьяну либо прямо в процессе деловой встречи, либо по телефону
Обезьяна, пришедшая по электронной почте, перепрыгивает на ваши плечи автоматически.
Поэтому, чтобы избежать такой ситуации в компании, должен быть четкий коммуникационный регламент на посылку писем с обезьянами.
Самый простой алгоритм: если вы хотите попросить помощи у шефа письменно, ваше письмо должно состоять из следующих частей:
а) подробное описание случившейся проблемы
б) возможные варианты решений
в) какой вариант вы выбрали бы сами и почему
г) каких ресурсов вам не хватает, чтобы реализовать вариант из предыдущего пункта.
Поскольку в процессе выполнения этих пунктов сотрудник скорее всего сам во всем разберется – 80% писем с обезьянами вы избежите.
4) максимальное время кормления 1 обезьяны – 10-15 минут
Если кормите ее больше, значит, она вам понравилась. То есть, ставим себе таймер. Как только он сигнализирует, что прошло больше 15 минут, а мы все беседуем с сотрудником о следующих шагах его задачи, проверьте не сидит ли уже его обезьяна на ваших плечах. Если сидит – быстрее возвращайте. Если не сидит – зачем вы ее так много кормите?
5) обезьян кормят четко по графику. Каждой обезьяне назначается время следующего кормления и задается уровень ее инициативности (уровень зависит от квалификации сотрудника)
Если не соблюдать график встреч, то обезьяна либо сдохнет (а нам придется еще препарировать или реанимировать), либо перелезет на вашу шею. Если обезьян для кормления нет – это не значит, что надо ходить по компании и разыскивать их. Иначе найдете и потом сотрудникам ничего будет делать («Шеф же так любит работать, ну как мы ему в этом откажем»).
Для справки, уровни инициативности сотрудника:
1 уровень. Ждет когда ему дадут прямое указание;
2 уровень. Спрашивает, что нужно делать;
3 уровень. Предлагает свой план, который затем реализует;
4 уровень. Действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
5 уровень. Действует самостоятельно и предоставляет отчет о проделанной работе.
Уровни 1 и 2 категорически просекаем и мотивируем сотрудников проявлять инициативу не ниже 3 уровня.
Важно помнить, что собственник/топ должен четко понимать максимальное количество стаи обезьян, которую он сможет прокормить. Также бывают сезонные миграции обезьян и к этому он должен заранее подготовиться.
Желающие могут прочитать статью авторов метафоры про обезьян впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году:
Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс
«Management Time: Who’s Got the Monkey?»,
или перевод на русский
About The Author
Leave a reply Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Одноминутный менеджер и обезьяны, конспект
Конспект книги “Одноминутный менеджер и обезьяны” (Берроуза Хэл, Онкена Уильям младший, Бланшар Кеннет).
В книге И. Адизеса “Стили менеджмента” есть такой герой — Пожарник. Это специалист, которого повысили. Но он по прежнему все старается делать сам. «Чтобы сделать хорошо, сделай это сам» — его девиз.
Этим менеджерам кажется, что управление включает решение всех сложных вопросов из-за чего они оказываются завалены проблемами — “мячиками” задач своих сотрудников. Менеджер становится узким горлышком, что приводит к снижению производительности всей команды.
Книга в первую очередь для таких менеджеров, выросших из исполнителей о том, как ставить задачи своим сотрудникам, не допуская собственной перегрузки, но чтобы при этом не терять контроль.
Обезьяна в контексте книги — это ответственность за следующий ход в решении проблемы или задачи. Подобно обезьяне эта ответственность ложится на ваши плечи и сидит там, пока вы не решите задачу или не передадите ее другому. Или шире, ответственность за решение проблемы или задачи или достижения цели по smart, в зависимости от вашей способности делегировать и уровня менеджмента сотрудника. Это мячик из фразы “На чьей стороне мячик”.
Очень краткий обзор книги. Мне не по душе сравнение с обезьяной. В большинстве случаев люди не знакомые с материалом воспринимают обезьяну как сотрудника, что вызывает отторжение. А следовательно, это не эффективно. Поэтому я буду называть обезьяну задачей или мячиком.
Рекомендую почитать оригинал, книга небольшая, читать приятно. Но чтобы из головы не вылетело (при поддержке участников посиделок клуба имени Фрэнсиса Бекона) сделана методичка для повторения.
Методичка
Передайте мячик на сторону сотрудника. Как это сделать без потери качества — читайте правила.
Пункт 1. Следующие шаги
Обсуждение постановки задачи не заканчивается, пока вам и исполнителю не будут понятны следующие шаги.
Сценарий:
И. «Я не знаю что делать.»
У. «И я не знаю что делать. Получается что в компании два человека, которые не знают что делать. Компания может позволить себе содержать только одного такого человека.»
Старайтесь делать так, чтобы следующий шаг был не на вашей стороне.
Сотрудник должен подумать и принести рекомендации решения задачи. Если он их пришлет, то мячик будет на вашей стороне (вы должны прочесть и выдать резолюцию) и в результате вы опять завалены такими задачами. Если он их будет приносить на обсуждение, тогда на обсуждении вырабатывается резолюция и следующие новые шаги и мячик опять стороне исполнителя.
Мячик не на вашей стороне — это ситуация в которой хорошо и вам (есть время на проактивную работу), и сотруднику (он не ждет вас, а ответственность за задачу мотивирует решать ее лучше), и задаче (решается быстрее).
Пункт 2. Определяем ответственность за задачу
Если за решение задачи не назначен ответственный, велик риск того, что задача не будет решена (эффект свидетеля).
Старайтесь сделать так, чтобы ответственными за решение задач были не вы, а ваши сотрудники, иначе вы быстро будете перегружены задачами. Это не означает, что все задачи должны решать ваши сотрудники, бывают задачи, которые слишком сложны и тогда эта задача ваша (но если и вы не можете решить ее — перекладывайте своему начальнику).
Правило: вышестоящий менеджер делегирует задачу нижестоящему менеджеру, а тот делегирует еще более нижестоящему менеджеру и так далее до тех пор, пока подчиненные очередного менеджера не смогут успешно решить задачу самостоятельно.
Лучший способ развить в людях чувство ответственности — наделить их ответственностью.
Далее приведены сценарии типовых случаев, когда ваши сотрудники перекладывают ответственность на ваши плечи и как выходить из этих ситуаций.
Сценарий 1
И. “У нас проблема” (Исполнитель неявно пытается перевесить этой фразой проблему на ваши плечи).
У. “ У нас нет проблемы и никогда не будет.
Я не сомневаюсь, что проблема есть, но она не наша, а либо моя либо ваша.
Если это ваша проблема, то я помогу вам решить ее при одном условии: пока я помогаю вам с вашей проблемой, ваша проблема ни на секунду не станет моей проблемой, потому что в ту секунду, когда она станет моей проблемой, у вас больше не будет проблемы и мне не в чем будет помогать человеку, у которого нет проблемы.”
Но это может быть моей проблемой, если вы это докажете. И доказательство — это ваша проблема.
Сценарий 2
И. “У меня проблема” (ожидает того, что вы возьмете мячик на свою сторону, без попытки самостоятельной проработки вариантов решений).
У. “Проблем нет, есть возможности, которые вы пока не знаете как использовать. Уверен вы подумали над вариантами решений. Продолжайте”
(пауза)
И: “Может быть я подумаю над тем, что делать дальше?”
У. “Думайте.”
Сценарий 3
И: “Вот решение …. ” (неполное решение из разряда — я тут немного подумал, а дальше думать лениво, подумайте за меня).
У: “Вы способны на лучшее”.
И: “Я улучшил решение (неполное решение)”.
У: “Это лучшее на что вы способны?”.
И: «Вот решение с учетом всех возможных проблем». (если действительно подумал и решение проработал)
У: «Отлично».
Пункт 3. Страховка от невыполнения
Не расходимся, пока выполнение задачи не застраховано (потому что за конечный результат отвечаете все равно вы. Менеджер-“передаст” — не менеджер).
Сотрудники могут ошибаться и ваша ответственность — не допустить или снизить ущерб от их ошибок. Страхование — это защита от недопустимых ошибок.
1 полис — защита от недопустимых ошибок. Ошибки за которые уволят не сотрудника, а вас.
2 полис — в случае, если сотрудники смогут самостоятельно исправить последствия. Он дает больше самостоятельности сотрудникам и снимает с вас лишний мячик.
Узнайте что произойдет, если задача будет провалена? Компания разорится или потеряет проект или сорвется крупная сделка — тогда это 1, потому что даже вам вряд ли получится исправить положение. Если это допустимый сдвиг сроков или немного испорченное впечатление ваших сотрудников — тогда 2.
Примеры из практики.
Пример 1. Сотрудник готовит лендинг для промоакции, на который будут приземляться клиенты с рекламной email-рассылки. Промоакция регулярная, большого прироста трафика не планируется. Сотрудник делал это уже не первый раз, если он провалит задание, то можно не делать рассылку в этот день на этот лендинг. Если можно сдвинуть компанию на один день и если плановый объем дополнительного оборота невелик, то можно передать ответственность на него.
Пример 2. Сотрудник готовит лендинг для промоакции “Черная пятница”. Подготовлена и оплачена реклама по телевидению в заданное время, поэтому сдвинуть время очень сложно. Планируется значительное увеличение оборота. Если сотрудник провалит задание и у вас нет запасного плана (взять лендинг прошлого года), то определенно вам нужно “держать руку на пульсе” и контролировать наличие плана подготовки, каждый шаг этого плана, риски и пр. Это полис первого типа.
Ответственность за выбор типа страхования — за вами.
Правило: “Не вмешиваемся по мере возможности, вмешиваемся по мере необходимости”.
В процессе решения задачи может произойти значительное увеличение рискованности (например, сдвиг сроков оплаты может перерасти в неоплату), в этом случае вы должны сменить тип страхования с 2 на 1.
Сотрудники могут воспринимать плотный контроль сверху негативно, особенно если они привыкли к автономности. Вариант объяснения сотруднику: «Я ценю то, что вы делаете, но этот проект нельзя подвергать риску. У вас будут другие возможности повышать квалификацию».
Правило: “Упражняясь в искусстве управления не допускайте, чтобы от этого компания пошла ко дну”.
Пункт 4. Контроль
Разговор с сотрудником по задаче не прекращается до тех пор, пока не будет определена дата и место следующего контроля.
Для того, чтобы задача контроля не висела на ваших плечах ее стоит переложить на плечи сотрудника. Вместе с этим, контроль важен для управления, чтобы подчеркнуть это, при обсуждении назначайте в календаре встречу на следующий контроль.
Если с выполнением задачи возникли проблемы, то нужна корректировка: изменение следующих шагов, изменение ответственного или изменение страховки.
Если с выполнением все в порядке, то — хвалим сотрудника за работу.
Точку контроля не сдвигаем, даже если ничего не сделано, иначе это поощрение ничегонеделания.
Иногда сотрудники доводят проблемы до катастрофы, не сообщая вам, до момента следующей точки контроля.
Что делать? Говорим сотруднику:
Решение новых проблем — задача самого сотрудника,
Но если попытки лечения проблемы не сработали, привлекаете меня, как руководителя.
При этом ответственность за эскалацию проблемы лежит на плечах сотрудника.
Возможно указать допустимое время для самостоятельного решения проблемы (оно может быть разным в зависимости от задачи и от потенциального ущерба).
Ну и стендапы для быстрого промежуточного контроля никто не отменял.
Что контролировать, когда назначать точку контроля? В книге не уточняется, автор предполагает знакомство читателя с тем как проводить контроль.
Отмечается пример, контроля актуальности следующих шагов решения задачи. Иногда сотрудники продолжают быть убежденными в том, что они знают что делать лучше согласованного списка. По задачам с 1 типом страховки сотрудник не может менять самостоятельно следующие шаги.
Дополню, что есть замечательная методология Lean startup. Годная статья изложения основополагающей книги Эрика Риса можно почитать тут: habr.com/ru/company/makeright/blog/299560. В двух словах, подумайте и сделайте следующий шаг с минимальными усилиями, опираясь на продуманные метрики успешности, чтобы убедиться в правильности выбранного курса.
Этот подход полезен и для управления сотрудниками: если не знаете справится ли сотрудник с задачей, подумайте, какой минимальный следующий шаг по задаче он должен сделать и как вам проще всего проконтролировать правильность выполнения этого шага, чтобы понять “тянет” или “не тянет”.
Делегирование
Это не просто ответственность за выполнение задачи, дополнительно — это ответственность ставить задачи другим людям и контролировать результат. Таким образом сотрудники выполняют более сложные задачи, освобождая вас от необходимости декомпозиции задачи, распределения и постановки подзадач и их контроля.
Ваша задача — повысить продуктивность подразделения. Если люди смогут сами выполнять задачи, не отвлекая вас, продуктивность повысится, следовательно ваша задача — учить людей для возможности делегирования им задач.
Цель обучения сотрудников — достижение возможности делегировать им полномочия.
Снимаем с себя мячик — пусть сотрудники доказывают, что они способны самостоятельно решать задачи. Но это не означает, что все задачи инициируют сотрудники.
Время, которое у вас есть
Причем время, которым вы можете распорядиться делится на время, которое отнимают у вас ваши или другие сотрудники, вынуждая решать проблемы, которые они не могут решить самостоятельно, и время которое вы можете потратить на проактивную деятельность по вашему развитию и улучшению взаимодействия.
Время, навязанное начальством
Тот кто имеет золото, устанавливает правила. Если вы делаете порученную начальником работу неудовлетворительно, то он затянет гайки и у вас будет больше работы.
Если вы всегда согласны со своим начальником, значит кто то из вас лишний.
Если вы не согласны с начальником, то пробуйте убедить его в лучшем, альтернативном решении, но если у вас не получилось, выполняйте его решение
Время навязанное системой
Бюрократия и волокита для замены мышки, выдачи доступов, справок от HR и прочих сервисных функций требуют время. Как правило не стоит ухудшать отношения с сотрудниками, они могут пустить вас по длинному кругу, они прикрыты регламентами. Лучше наладить хорошие отношения и тогда они будут съедать меньше времени.
Собственное время
Послесловие
Фиксацию того, на чьей стороне мячик хорошо иллюстрирует анекдот про английского лорда.
Что значит обезьянья работа
Обезьянья складка (Ричард Вебстер)
Люди с обезьяньей складкой обычно целеустремленны и способны на многое. Поскольку они сосредоточены на своих целях и желаниях, им часто бывает трудно учитывать потребности окружающих. Они рассудительны до тех пор, пока не принимают решение, однако после этого бывает чрезвычайно трудно заставить их рассмотреть другие возможности.
Обезьянья складка на доминантной руке выдает человека с неуемной энергией и честолюбием. Он азартен и, устремившись к цели, не желает отступать.
Если обезьянья складка находится на подчиненной руке, значит, человек склонен избегать ответственности, брать на себя обязательства. У него, как правило, какое-нибудь одно любимое занятие, которому он посвящает все свободное время.
Обезьянья складка на обеих руках выдает человека упрямого, несговорчивого, упорно преследующего свои амбициозные цели, не обращаясь ни к кому за помощью. Причем его абсолютно не волнует, какое впечатление он производит на окружающих.
1. В некоторых случаях линии Сердца и Головы не являются отдельными, а объединяются в одну линию, бегущую прямо поперек всей ладони. Эта линия называется симианской.
Когда на руке присутствует обезьянья складка, найти большой четырехугольник нереально.
Невозможно понять по этой линии, что чувствует сердце и о чем думает голова. Природа наделила такого человека невероятной энергией, однако он часто расходует ее необдуманно.
Отсутствие большого четырехугольника делает человека чрезвычайно консервативным. Нередко такие люди зацикливаются на одной мысли, забывая о других делах.
Если при наличии обезьяньей складки у Вас отсутствует линия Судьбы – Вам придется сильно постараться для достижения поставленных целей. Вам необходим ясный план. Лодкой без паруса управлять нелегко.
2. В другом возможном варианте Симианской складки линии Головы, Сердца, и Жизни соединяются вместе. В этом случае все вышеупомянутые черты проявляются еще сильнее. Человек не делает никакого различия между мыслями, желаниями и жизнью.
Обезьянья линия дает ее обладателю способность сосредоточиться на одном деле, абсолютно исключая все остальное. Эти люди вообще достигают намного большего, чем остальные, делая открытия и создавая изобретения, на разработку которых остальные потратили бы несколько поколений. Но они также испытывают гораздо больше неудач, чем другие люди, обычно из-за той же самой энергии, которая ведет их. Они могут достичь небывалых высот или низвергнуться в глубокую пропасть. Это действительно обоюдоострый меч.
Небольшие советы для тех, кто имеет Обезьянью линию:
Ваши амбиции на пути к успеху в деловых предприятиях будут очень сильны. Не позволяйте амбициям заслонить здравый смысл.
Старайтесь иногда отделять свои чувства от разума, пусть они вступят в спор между собой. Не будьте слишком консервативными в своих взглядах.
Не будьте фанатичными. И тогда религия и философия помогут Вам.
Вы должны разобраться в особенностях человеческой нервной системы и выяснить, что помогает Вам в жизни, а что вредит ей. Вы должны разрушить скрытый в Вас механизм самоуничтожения.
Я никогда не рассматриваю какой бы то ни было знак на ладони как “хороший” или “плохой”. Я верю, что каждый человек имеет свою собственную уникальную дорогу жизни. У каждого человека есть свои собственные уроки, которые он должен выучить, свои препятствия, которые он должен преодолеть и свое предназначение, которое он должен осуществить. У каждого есть свои сильные и слабые стороны. Сила, используемая ненадлежащим образом, может стать бременем, так же как и слабость может быть превращена в преимущество, если будет правильно применена. Ограничитель помещен в каждого человека, чтобы держать его на надлежащем пути.
Автор пока неизвестен
Эта четкая прямая линия проходит через всю ладонь поперек, сближая и подавляя обычную линию ума и ли¬нию сердца. Традиционный подход предполагает, что такая линия есть у обезьян, так она и названа. Обычно считается, что люди с синдромом Дауна также имеют такую линию, но ни одно из указанных предположений неверно. Примерно у каждого пятнадцатого человека замечена такая линия, указывающая на сосредоточенность, иногда на одержимость или навязчивую идею, связанную с какой-то частью их жизни. Не исключено, что у таких людей мыслительный процесс и чувства перемешаны. Чувства и эмоции находятся под жесткимконтролем, и линия делит ладонь почти пополам. В результате интуитивная часть (Нептун/Луна) отделена от привязанностей и желаний (линия сердца и холмы). До¬ходящая до середины ладони линия обезьяны связана с эмоциональной сферой жизни, что часто ассоциирует¬ся с людьми, которым сложно любить и найти свою любовь.
Такие люди с трудом способны сконцентрироваться на работе и отношениях с людьми одновременно.
БЛОКИРОВАННАЯ РУКА – ЛИНИЯ СИМИАН Рита Робинсон Читать человека, словно книгу
Если линии ума и сердца сливаются, эта конфигурация называется «блокированной рукой». Она демонстрирует противоречия в восприятии мира и отношении к нему (линия ума), а также неадекватные чувства (линия сердца). Мысли и чувства зачастую оторваны от действительности и подменяют ее. Это предопределяет неадекватность реагирования, столкновения, извращенность поступков.
Обычно заблокированной бывает одна рука. Если блокирована левая рука, а на правой есть четкая линия ума, в обычных ситуациях поведение владельца руки будет нормальным, но в неожиданных и неординарных ситуациях оно может стать непредсказуемым.
Психологические особенности человека с блокированной рукой
Внутреннее беспокойство; порывистость в решениях; резкие колебания настроения; отвращение к любому принуждению; оригинальность; природный ум; чрезвычайно сильный характер или стремление проявить себя. При отсутствии линии Сатурна происходит блокировка линий сердца и ума. Это сочетание может означать нервную возбудимость, повышенную эмоциональность или, наоборот, крайнюю сдержанность в проявлении чувств; страхи и комплексы. В отношениях с социумом человек с блоки-рованной рукой чаще всего чувствует себя непонятым, непризнанным, изгоем.
Люди, имеющие обезьянью линию, подобны законсервированной буре. Для них мысли и чувства — это синонимы. Они вкладывают всю душу в достижение поставленной перед собой цели, и со своего пути их не свернуть. Разумеется, такой подход может привести к большим достижениям. Действительно, обезьянья линия чаше встречается у людей, достигших большого успеха, особенно в областях, где необходима полная концентрация. Мы встречаем обезьянью линию у профессиональных спортсменов, интеллектуалов, ученых-исследователей, магнатов, добившихся успеха и богатства собственными силами.
Когда линии Сердца и Ума сливаются, можно сказать, что перед нами эмоционально и психологически закрытый человек, одинокий, живуший в среде запретов и подавления, полностью сосредоточенный на чем-то одном. Он просто не способен расслабиться и переключиться с одной темы на другую. Такие люди часто забывают о собственной внешности.
Люди с линией Симиан предпочитают использовать стандарты и шаблоны. Их не привлекают новаторские идеи, деловые планы. Они никогда не участвуют в забастовках, не скандалят с родными или бывшими партнерами. Вступив в отношения, они редко разрывают их по собственной инициативе. Им свойственно невероятно высоко развитое чувство долга.
Чувства таких людей так тесно сплетены с разумом, что реакция на любую ситуации непредсказуема. Это часто слепое упрямство, чуждое всякого здравого смысла, и просто сумасбродство. Когда такой человек пытается вести разумный спор, его чувства уводят его сторону. А когда требуется чуткость, сочувствие, обладатель линии Симиан способен все погубить одним неосторожным словом.
Трудно бывает сохранять чувство внутреннего покоя, если линии сердца и ума соединены. В этом случае необходимо настойчиво работать над развитием правильно расположенных на ладони линий и знаков. Научившись избегать крайностей в своих действии, можно сделать разум и чувства союзниками, с тем чтобы они помогали в жизненных испытаниях.
Помимо четырех, уже названных черт существуют еще две, часто встречающиеся у этого типа людей. Во-первых, они, как правило, религиозны, а во-вторых, часто проявляют некоторые творческие способности, например к живописи, керамике или поэзии. Вы, вероятно, уже поняли, что люди с Линией Симиан нередко становятся так называемыми изгоями общества. Конечно же, они не плохие — они необычные.
Линия Обезьяны более распространена среди представителей желтой расы, чем у людей черной и белой рас. В азиатских общинах она встречается вдвое чаще, чем в африканских или европейских.
Исходя из этого, я заключаю, что толкование этой линии более верно и надежно в отношении людей не желтой расы.
Линия Симиан может принимать различные формы.
Любопытно отметить, что по-английски людей, страдающих синдромом Дауна, принято называть «монголами». Интересно сопоставить с упомянутым выше тестом, частое появление Линии Обезьяны у азиатов. Один из первых исследователей монголизма доктор Крукшанк отметил, что дети-дауны похожи на азиатов. У них высокие скулы и раскосые глаза. Он также заметил, что Линия Симиан, или Обезьяны, встречается у некоторых китайских матросов и на руках у китайского изваяния Будды.
Врачи нашли связь между Линией Обезьяны и врожденным пороком сердца. В этом случае ее дополняют ярко выраженные арочные отпечатки пальцев и характерный поднятый узор трирадиуса на ладони. Всем обладателям Обезьяньей линии я бы посоветовал — избегать любых нагрузок на сердце, то есть не курить, не переедать, не поднимать больших тяжестей вроде пианино, но регулярно делать несложные физические упражнения, например заниматься ходьбой. Конечно, по одной Линии Обезьяны трудно с уверенностью утверждать, что у человека слабое здоровье, сердце, но тем не менее излишние предосторожности ему не повредят, потому что он определенно находится в группе риска. Теперь давайте поговорим о том, как следует вести себя с обладателем Обезьяньей Линии, если он не страдает задержкой развития. Прежде всего таким людям не хватает душевного покоя. Если большинству людей хорошая работа, семья или удачный брак приносят чувство удовлетворения, то человек с Линией Обезьяны, даже имея все это, может ощу¬щать, что ему чего-то недостает. Добившись славы, денег, успеха, он по прежнему будет задавать вопрос: «Ради чего вес это?».
Такая проблема не имеет определенного решения, но бы можете помочь обладателю Линии Симиан, обсудив с ним содержание этой главы. Если благодаря вам он прочтет ее сам, будет еще лучше. Ему нужно посоветовать искать удовлетворение в том, что он уже имеет, а не пытаться объять необъятное. Многие люди с блокированной рукой с трудом вступают в серьезные, длительные взаимоотношения. Разводы и неудачные попытки совместной жизни среди них не редкость, хотя бывают, конечно, и удачные браки. Но помимо всего прочего обладатели линии Симиан очень упрямы и продолжают жить с нелюбимыми супругами тогда, когда другие уже давно не выдержали бы и сдались.
Прежде всего — это ограниченность мышления. Владельцы близко расположенных Линий Сердца и Головы практически не способны поставить себя на место другого человека. На все проблемы они взирают исключительно со своей точки зрения. Знаменитый хиромант Ноэл Жакуин называл расстояние между Линиями Головы и Сердца «масштабом видения», потому что широкий промежуток между этими линиями характерен для людей с широкими взглядами на жизнь, а короткий всегда ассоциируется с узколобостью. В первом случае люди обычно отличаются дружелюбием, открытостью, терпимостью, а во втором — напротив, подозрительностью и неприятием чужой точки зрения. Зачастую с ними нелегко бывает иметь дело.
Такой человек будет ругать производителей автомобиля, на котором он ездит, критиковать всех, будь то конкурс красоты, выставка собак или судебный процесс, и обвинять вас во враждебном отношении к нему, если вы не согласитесь с его мнением. Оказавшись в эпицентре урагана, он может позвонить в электрическую компанию пожаловаться на перебои с электроэнергией у себя в гостиной. Можно ли поладить с таким человеком? Своим клиентам, наделенным близко расположенными Линиями Головы и Сердца, я обычно объясняю, к каким последствиям приводит в конечном итоге их поведение, и затем призываю уделять больше внимания точке зрения своего собеседника. «Научитесь ставить себя на его место. — говорю я. — Подумайте, почему другие ведут себя иначе, когда вы не соглашаетесь с их мнением?»
Линия обезьяны, имеющаяся на руках 2-3% европейцев, 14.3% цыган, 13% китайцев и 34,7% пигмеев. Очень похожа на линию, которую мы видим на руке человекообразной обезьяны(рис 3). Название линии и было обусловленно этим фактом.
