что продолжить делать чтобы повысить доверие в команде
8 Правил доверия в команде
Что должен знать каждый менеджер
Что вам приходит на ум, когда вы слышите слово “команда”? Люди, движение вперед, игра, лидер, одна цель?
Когда я слышу “команда” моя первая ассоциация — это объединенная одной целью группа людей, самостоятельных и независимых друг от друга. Эта группа людей идет в одном направлении. Движение вперед в ней задает лидер.
Но, в отличие от простой группы людей, в команде есть доверие, построенное между менеджером и членами команды. И это доверие дальше строится самими членами команды друг с другом. Или в какой-то момент оно рушится, и восстановить его может быть гораздо сложнее, чем построить изначально.
Поэтому каждый менеджер должен думать как построить доверие и команду, которая будет вместе воротить горы и превосходить ожидания.
Правило 1. Practice what you preach.
Никто не любит двойных стандартов. Люди никогда не будут вас слушать, и, тем более, доверять вам, если:
В любом случае, зачем идти за вами, если вы отправляете людей не в ту сторону, в которую идете сами?
Правило 2. Доверие не появляется само собой, его создают.
Мы работаем с людьми. У людей есть свои чувства. Они могут полностью закрыться от вас или открыться вам. Как они определяют что делать? По тому как вы с этими чувствами обращаетесь. Можно много говорить об эмоциональном интеллекте, прозрачной культуре, зрелости руководителя. Но истина проста — хотите строить команду? Учитесь общаться с людьми, учитесь их открывать и учитесь ставить себя на место другого.
Правило 3. Не путайте эмпатию с первоначальной эмоциональной реакцией.
Ваша эмоциональная реакция не рушит доверие. Рушит то, что вы делаете или не делаете после нее.
Если человек в команде делает что-то не так, как должен, и вы на это реагируете — это нормально, это не означает, что у вас все плохо с эмпатией. Очень часто люди концентрируются только на этой реакции, и судят о наличии эмпатии или эмоционального интеллекта только исходя из нее.
На самом же деле эмпатия и уровень эмоционального интеллекта выражаются именно в том что вы делаете после этой реакции — обижаетесь, молчите, считаете что от вас закрылись или вас не поняли, не делаете ничего.
Нацелены ли вы на то, чтобы прежде всего помочь ему, а не только своему бизнесу. Ваши люди — это и есть ваш бизнес.
Правило 4. Становитесь экспертом в своей области, но активно делитесь знаниями и навыками.
Первое — люди не доверяют тем, кто экспертом притворяется, а не становится. Если вы не знаете чего-то — так и скажите. Потом узнайте, и расскажите, когда разберетесь в теме. Если вы сказали что-то не верно — извинитесь, и расскажите тогда, когда поймете как все должно быть на самом деле. Делать ошибки — это нормально. Эксперт — это не всезнайка, который всегда все делает правильно. Эксперт учится на сотнях кейсов и ошибок.
Второе — не ожидайте, что другим людям все дастся легко. Они — не вы, а вы — не они. Главное видеть тенденцию — пытается ли человек вникнуть, обучаем ли он. Если да и да — можно объяснить и 100 раз или найти способ его обучить. Если вы не готовы или не можете его обучить — найдите способ, или не работайте с ним вовсе.
Иногда нужно объяснить что-то только один раз. Иногда приходится сделать это много раз. Подумайте о том, как сделать так, чтобы было понятно с первого раза. Или повторите столько раз, сколько требуется для результата.
И главное — относитесь к членам команды как к тем, кто когда-то станет таким же экспертом. Говорите на равных.
Правило 5. Будьте любопытны.
Люди интересны. Люди очень разные. Говорите с каждым. И говорите как можно больше. Общайтесь. Только так вы сможете больше их понять. И только так вы поймете что их воодушевляет, что огорчает, где точки их роста, где моменты, которыми вы задавите весь потенциал. Если вы не хотите общаться с людьми — выбирайте профессию, где вам не придется это делать. И никогда не притворяйтесь, что люди вам интересны, если это не так. Фальш чувствуется.
Правило 6. Говорите “спасибо”.
Обозначайте успехи человека, рассказывайте что именно человек делает хорошо, вдохновляйте его на еще большее. Никогда не позволяйте себе умалять тот вклад, который человек внес в ваш бизнес, ведь он доверился вам и вашей идее. Если человек вкладывает сердце в ваше дело — это редкость и это ценно. Благодарность строит отношения и строит доверие. Ее отсутствие медленно его рушит.
Правило 7. Признавайте ошибки.
Если вы не признаете неправильный выбор или избегаете открыто сказать человеку, что вы не правы, человек считает, что вы не сожалеете об этом выборе или ошибке. Если вы на самом деле сожалеете — нужно признать это не только самому себе, но и человеку. Если же вы не сожалеете и не считаете, что вы где-то ошиблись — попробуйте посмотреть на ситуацию отрешенно.
И подумайте: если все-таки вы ошиблись и никогда не признали это, человек думает, что вы его не поняли —и он не будет вам доверять, а без доверия вы не можете им управлять. Потому что доверие — это всегда про свободу выбора. И доверять можно только тому, кто открыт и чьи намерения прозрачны, а поступки легко объяснимы.
Правило 8. Никогда не вините команду
Вы — часть команды. Если вы ее вините — значит нужно винить прежде всего себя. Люди забудут за что вы их винили, но никогда не забудут, как они себя при этом чувствовали.
Если вы сломали доверие, восстановить его гораздо труднее, чем построить изначально. Поэтому сделайте все, что можете, чтобы оно не сломалось. И часто для этого нужно просто оставаться искренним и относиться к людям как к самой большой ценности, которая есть в вашем бизнесе.
Любой бизнес должен строиться на доверии. И невозможно построить доверие с другими вовне, если ты его не построил внутри.
В одной лодке: 8 способов установить доверие в команде
Доверие в коллективе – не роскошь, а необходимость, особенно если команда хочет продемонстрировать успешность и эффективность. Даже самые крутые профи, которые отлично решают свои задачи, не могут стать драйверами больших и новых прорывов, если в их команде нет прозрачности, открытости и, конечно же, доверия. Такие условия формируют особое пространство сотрудничества, при котором даже споры/конфликты способствуют появлению новых идей и стимулов. И что самое важное – постепенно уходит страх ошибаться, поскольку опора произрастает из командной поддержки.
В идеале первоначальными «носителями» доверия в команде должны быть руководители разного звена – топ-менеджмент, тимлиды, сениоры. Когда лидер открыто дает своей команде кредит доверия, сотрудники становятся не только более самоорганизованными, но и мотивированными.
Как же установить внутрикомандное доверие?
1. Быть рядом, но не мешать
Это вопрос о микроменеджменте – долой тотальный контроль за сотрудниками. Больше доверия, меньше дотошного надзора. Убирая лишний контроль, вы не только становитесь терпимей, но и демонстрируете сотруднику открытость и свою уверенность в его профессионализме.
Учитесь делегировать. Зачастую поручение задачи, которую ранее решал только руководитель, имеет поистине волшебный эффект – такой подход помогает сотруднику не только «обрастать» новыми навыками, но и формировать новые нейронные связи. Вместе с этим бонусом вы решаете вопрос мотивации человека, поощряя его энтузиазм и желание сделать больше, свернуть горы, чтобы оправдать возложенное доверие.
2. Культивировать здоровую демократию
Стиль управления командой может послужить как залогом развития доверия, так и поставить на нем крест. Авторитарный/примитивный подход, который сопровождается жестким контролем результатов, конечно же, не способен стимулировать доверительные отношения. Другое дело – сбалансированный стиль «concern for people & concern for result» (когда все решения обсуждаются с командой и есть забота о мотивации людей) и командное руководство (когда каждый сотрудник вовлечен в создание общего результата и есть высокая доля внимания к потребностям сотрудников). Именно в таких коллективах рождаются самые прорывные идеи и прогрессивные результаты. Достичь их по плечу тем руководителям, которые доверяют команде и оставляют за собой лишь право «сильного фундамента», на который можно опереться в критических ситуациях. Например, дать возможность провести сложные переговоры самостоятельно с присутствующим руководителем, поручить вакансию более сложного уровня, подготовить аналитику нового рынка/продукта для высшего руководства… Словом, доверять задачи сложнее, в которых сотрудник раскроет свой потенциал и сформирует новый рабочий навык.
3. Признавать ошибки и незнание чего-либо
Учите сотрудников не замалчивать ошибки. Своевременное признание оплошности помогает предотвратить возможный «коллапс» на уровне всего проекта. К тому же, это дисциплинирует всю команду решать проблему сообща.
В корне молчания, как правило, лежит страх. На примере разных команд убедилась, что люди больше склонны отстаивать свою точку зрения (даже если она очевидно неправильная) не потому, что она кажется им истиной в последней инстанции, а исключительно из-за страха. Кто-то боится признаться в том, что чего-то не знает; иной переживает, что некомпетентность откликнется осуждением окружающих…
Маска самозащиты от страха срабатывает и в случаях, когда сотрудник закрыт к новым знаниям и аргументирует необходимость любого обучения с позиции «мне это не нужно, я и так классный».
Новые решения, идеи возникают, когда партнеры в команде (особенно руководители) не боятся признать, что чего-то не знают. Такое признание создает настоящее доверительное пространство, так как тимлид/руководитель демонстрирует не только веру в экспертность своей команды, но и готовность принимать/обсуждать ее идеи. Подобная тактика вовсе не делает руководителя уязвимей или слабее в глазах сотрудников. Напротив, формирует более доверительную и открытую атмосферу, в которой рождаются новые решения, а сотрудники знают, что их слышат.
4. Расширять горизонт ответственности
Лучшая профилактика ошибок – привить сотруднику осознание ответственности за возможный промах. А еще лучше – обучать управлению рисками, чтобы сотрудник мог адекватно оценивать стоимость ошибки еще до ее возникновения. Как это отражается на доверии? Сотрудники чувствуют больше значимости своего вклада и могут его померять на уровне всего отдела. Начинают принимать больше правильных решений и уменьшать процент срыва дедлайнов. Личная эффективность сотрудника = результат всей команды.
5. Строить открытые коммуникации
Когда члены команды общаются честно, открыто и без утаивания информации, они культивируют атмосферу доверия. Когда самые высокопоставленные лица в компании (президент, вице-президент, гендиректор) выходят к рядовым сотрудникам и принимают участие в совместных совещаниях, они подают замечательный пример доверительных взаимосвязей. По некоторым HR-исследованиям, руководителю желательно посвящать коммуникации с сотрудниками 50% своего времени. В таком случае команда ощущает не только доверительные отношения, но и «сильную руку» своего наставника, принимающего важные решения.
6. Давать второй шанс в работе
Бывает, доверил человеку проект, а он его «завалил». Как отреагируете? Многие попросту перестанут доверять такому сотруднику, и в следующий раз все возьмут на себя. Спешим вешать ярлык «неудачник», забывая, что каждый из нас имеет право как на ошибку, так и на второй шанс. Поэтому хорошенько проанализируйте, почему так случилось; поймите, что делать с этим дальше и… продолжайте делегировать задания, просто более простые, постепенно повышая уровень сложности.
7. Доверяй, но проверяй
Доверять нужно действия, а проверять результаты. Дайте команде возможность решать задачи комфортным и удобным для нее путем. При этом развивайте в сотрудниках мышление многомерного пространства, при котором в зоне видимости – не только фронтовая часть задач/проблем, но и понимание рисков, которые прячутся за ней. Проверяйте только самые важные контрольные точки, как промежуточный результат вложенных усилий, тем самым помогая команде сохранять ощущение реальности и достижимости глобальной цели.
8. Отбирать людей по ценностям
Формируйте не просто коллектив, а команду носителей нужных вам ценностей, включая доверие. Тогда на старте работы вы получаете потенциал, который можно трансформировать в навык. Вам не придется переучивать людей или менять их отношение к миру. Вы изначально приглашаете к сотрудничеству открытых людей, которые знают цену ответственности за предоставленный им кредит доверия. Людей, которые могут разделить ответственность за результаты всей команды, а не только свои – важно беречь и давать, чтобы усилить потенциал команды за счет потенциала каждого.
Анна Браславская, HR-manager Lucky Labs
Как создать доверительные отношения в команде
Вы когда-нибудь руководили коллективом, члены которого не доверяли друг другу? Если да, то вы знаете, насколько это сложно.
Команда без доверительных отношений – это даже не команда; это просто группа людей, работающих вместе и часто добивающихся неутешительных результатов. Они могут спорить насчет прав и обязанностей, не делиться информацией и не общаться друг с другом. Неважно, насколько способны и талантливы ваши сотрудники; они могут не реализовать полностью свой потенциал, если в коллективе нет доверия.
Напротив, когда оно есть, каждый человек в команде становится сильнее, потому что он является частью эффективной сплоченной группы. Когда люди доверяют друг другу, группа достигает поставленных целей.
Как помочь своей команде установить доверительные отношения, которые просто необходимы для процветания?
В статье мы рассмотрим вопрос доверия внутри команд, расскажем, почему это важно и что вы можете сделать для этого.
Важность доверия
Одно определение описывает доверие как «уверенность в положительных качествах характера, способностях, сильных сторонах или верности кого-либо».
Подумайте об этих словах одну минуту. Доверие означает, что вы нисколько не сомневаетесь, что человек поступает правильно в той или иной ситуации. Вы убеждены в его порядочности и других положительных качествах до такой степени, что можете не бояться рисковать.
Доверие необходимо для эффективной работы команды, потому что оно дает чувство безопасности. Когда члены коллектива чувствуют себя в безопасности друг с другом, им становится проще «открыться»; они смелее идут на разумный риск и не боятся показать свои слабые места.
Без доверия люди неохотно взаимодействуют друг с другом, не внедряют инновации, не ищут творческие решения и работают непродуктивно. Они тратят время на защиту себя и своих интересов, тогда как это время нужно тратить на помощь группе достичь целей.
Доверие также важно для обмена знаниями. Исследование, опубликованное в Журнале управления знаниями, показало, что доверие является ключевым элементом в приобретении знаний. Проще говоря, если члены коллектива доверяют друг другу, они охотнее делятся знаниями и общаются более открыто.
Как помочь сотрудникам установить доверительные отношения
1. Подайте пример
Если вы хотите укрепить отношения в коллективе, то станьте примером и покажите остальным – команде, коллегам и боссу, – что вы доверяете им. Помните о том, что сотрудники всегда следят за вашими действиями и берут с вас пример. Покажите им, как на самом деле выглядит доверие к другим.
Если вы руководите виртуальным коллективом, общайтесь с людьми так же, как если бы вы работали в одном офисе. Вы должны вовремя подключаться к конференц-связи или видеосвязи, а также не забывать сообщать сотрудникам о своем отсутствии или уходе в отпуск.
Вы должны выполнять обещания, которые даете. Станьте примером для остальных. Это особенно важно в случае с виртуальным коллективом, потому что очень часто ваше слово – это все, что вы можете им дать. Вы сможете укрепить отношения с командой, если сотрудники увидят, что вам можно доверять; это создаст правильный рабочий настрой и повысит их ожидания.
2. Общайтесь открыто
Члены команды не должны стесняться говорить друг с другом честно и конструктивно. Для достижения этой цели можно использовать несколько стратегий.
Во-первых, создайте Устав коллектива. В нем обозначьте цели команды, а также роль каждого сотрудника. Представьте Устав на первом собрании, предложите каждому задать вопросы и обсудите ожидания.
Используйте командообразующие упражнения. При правильном выборе и планировании такие упражнения помогают «растопить лед» и побуждают людей раскрыться и начать общение.
Регулярно собирайтесь вместе, чтобы у членов команды была возможность рассказать о своем прогрессе и обсудить волнующие их проблемы. Так они смогут лучше узнать друг друга. Кроме того, это создает возможности начать общаться и помогать друг другу в решении проблем.
Подкрепляйте слова действиями: если у вас есть важная актуальная информация, которую нужно сообщить остальным, – не откладывайте. Покажите, что открытое общение важно для вас; делитесь с группой информацией. Чем чаще сотрудники будут видеть, что вы ничего не утаиваете от них, тем быстрее они начнут доверять вам и остальным.
3. Добавьте моменты неформального общения
Один из способов завоевать доверие – сделать так, чтобы члены коллектива узнали друг друга лучше. Создайте ситуации, где они смогут поделиться личными историями.
Начните с себя. Расскажите немного о себе, а затем спросите остальных о семье, увлечениях или любимой музыке.
Еще один способ установить доброжелательные отношения в коллективе – это общаться после работы или во время обеда. Например, вы можете выделить время для неформальных групповых обсуждений один раз в неделю. Попросите членов команды выдвинуть предложения по темам, которые было бы полезно обсудить. Для начала вы можете поговорить о ценностях каждого. Расскажите о том, что важно для вас, и попросите других рассказать об их ценностях. Они есть у каждого человека, и, если вы предложите эту тему для обсуждения, вы подчеркнете важность гуманного отношения в команде.
Если вы руководите виртуальным коллективом, запланируйте ознакомительную онлайн-встречу (если это новая команда), чтобы помочь людям лучше узнать друг друга. Попросите каждого написать в своих онлайн-профилях параграф или два об их опыте, навыках и интересах. Пользуйтесь чатами и мессенджерами для обмена мгновенными сообщениями, чтобы всегда быть на связи.
Важно:
Не задавайте слишком личные вопросы сотрудникам. Соблюдайте деловой этикет.
4. Не будьте строгим критиком
Когда люди работают вместе, трудно избежать ошибок и неприятностей. Обвинить того, кто их совершил, – это самый простой путь; но атмосфера быстро становится напряженной, когда все начинают указывать пальцем на одного. Это ухудшает рабочий настрой, подрывает доверие и в конечном итоге приводит к плохим результатам.
Вместо этого поощряйте коллектив конструктивно размышлять об ошибке. Что каждый из сотрудников может сделать для того, чтобы исправить ситуацию? Как сделать так, чтобы ошибка не повторилась в будущем?
5. Не закрывайте глаза на «группировки»
«Группировки» часто образовывают люди с общими интересами или рабочими задачами. Такие группы могут – даже непреднамеренно – заставить других чувствовать себя одинокими. Они также подрывают доверие между членами группы.
Как руководитель начните открытое обсуждение этого вопроса и посмотрите, что сотрудники думают о «группировках» и их влиянии на других членов коллектива. Открыто обсудив проблему (и только так), вы сможете предотвратить такое вредоносное поведение.
6. Обсудите вопросы доверия
Если вы руководите устоявшейся командой, члены которой так и не сформировали доверительные отношения, важно выяснить, как возникают проблемы; после этого вы сможете выработать стратегию их решения.
Мы рекомендуем раздать сотрудникам анкету, которую они должны будут заполнить анонимно. Включите в нее вопросы об уровне доверия в группе, а также о том, почему они думают, что в коллективе не хватает доверия. Как только вы узнаете результаты, соберите коллектив вместе, чтобы обсудить эти проблемы (ни в коем случае не настаивайте на раскрытии анонимности).
Создание доверительных отношений в команде — презентация в PowerPoint
Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:
Премиальный контент
Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.
The Improved Methods
Обучение Agile методам, Agile трансформация компаний, консультации
Пять способов построить доверие в команде
Я как тренер работаю с командами по определению 5 проблем-пороков команды. Одним из самых главных пороков, основой разлада команды, является отсутствие доверия. Мне на глаза попалась статья Эcтер Дерби (автора книг по гибким подходам в работе проектов) о том, как построить доверие в команде. Привожу ее полностью в моем переводе. Оригинал можно прочесть здесь.
Пять способов построить доверие в команде.
Создание атмосферы доверия может казаться достаточно загадочным явлением… Однако существуют конкретные действия, которые направлены на укрепление доверия (и конкретные действия, которые могут подорвать это доверие).
Во-первых, определение доверия в рабочем пространстве. Все мы знаем, что доверие — это основа работы команды. Однако часто люди думают, что тут подразумеваются личные события, как например, что члены команды поженились, но никак не разрабатывали вместе программное обеспечение. Поэтому то, что нам нужно в работе — это профессиональное доверие. При профессиональном доверии вы уверены в компетенции коллег, вы готовы обмениваться с ними соответствующей информацией, и у вас добрые намерения по отношению к команде. Грубо говоря, это доверие через взаимодействие, ответственность и компетенцию.
1. Непосредственное обращение
Так или иначе, в команде кто-то кого-то может раздражать. Возможно, потому что он постоянно болтает, или громко слушает голосовую почту. А возможно он пользовался вашим ноутбуком и поменял там все настройки. Или возможно он развалил билд и ушел на обед.
Такие случаи неизбежны. Тем не менее, когда член команды говорит прямо человеку, который мешает ему, он строит доверительные отношения. Он может сказать: «Я ценю наши рабочие взаимоотношения, и я готов к этому неприятному разговору, чтобы улучшить нашу работу», или «Лучше ты узнаешь это от меня, чем я буду говорить об этом у тебя за спиной».
Такой диалог не всегда прост. Иногда люди откладывают этот неприятный разговор до тех пор, пока не накапливается обида и раздражение, и ситуация уже становится просто невыносимой.
Иногда люди стараются избежать трудного разговора, рассказывая о проблеме руководству. И тогда руководитель попадает в ловушку этой информации.
Сет только начал работать на новом месте, и еще не успел завести друзей среди членов команды, поэтому он обедал один, и у него на это уходил час. Через 2 недели его работы новый менеджер вызвал его и сообщил, что другой член команды возмущается, что он так долго обедает, тогда как согласно негласному правилу обед длится 45 минут.
(Почему никто не потрудился рассказать об этом Сету, и почему никто не пригласил его на обед в течение его первой недели, это уже второй вопрос)
Когда сотрудник поговорил с руководителем вместо того, чтобы поговорить с Сетом напрямую, он подорвал доверие. Когда я говорила с Сетом, а он проработал в этой компании уже больше года, я узнала, что Сет по-прежнему не мог полностью доверять тому сотруднику. Никто не любит, когда про него распускают сплетни.
Когда люди не знают, как провести этот сложный разговор или думают, что это не их работа вмешиваться в рабочие взаимоотношения, все это подрывает доверие. И поэтому людям нужна возможность разговаривать про межличностные отношения и иметь обратную связь.
2. Обмен важной информацией.
Если вы не поддерживаете идею или подход, скажите об этом. (Конечно, есть более эффективные и менее эффективные пути сделать это).
Важная информация касается не только задач, но также касается и вас. Люди склонны доверять другим людям, когда они знают про их индивидуальные предпочтения и разделяют их взгляды. Обмениваясь опытом и интересами, у вас не будет оснований для обвинения в наличии трений и конфликтов. Вам не нужно делиться глубоко личными тайнами, но вы можете поделиться информацией о своей жизни вне работы, а это делает людей более «настоящими». Трудно доверять шифру/коду, намного легче просто доверять и быть великодушным с кем-либо, кто разделяет с вами те же интересы и задачи.
3. Выполняйте свои обязательства или заблаговременно уведомьте, что вы не можете это сделать.
Ни один разумный человек не ожидает, что все постоянно выполняют свои обязательства. Мы знаем, что иногда кусок кода (программного обеспечения) может оказаться более сложным, чем изначально предполагалось, и мы можем обнаружить, что не имели полного понимания задачи, когда делали ее оценку. И если вы ждете до конца срока выполнения задачи, чтобы уведомить об этом коллег, то уже может быть слишком поздно. Это подрывает доверие. Поэтому ставьте в известность коллег о своих проблемах, как только вы их обнаружите.
4. Говорите «Нет», если вы имеете в виду «Нет».
Иногда вы не можете не взять другую задачу или не сделать то, что вас кто-то просит. Большинство из нас «запрограммировано» с детства быть любезными с другими людьми. И если мы скажем «Нет», нас назовут эгоистами или «некомандным игроком». Но если вы действительно не можете сделать то, что вас просят, будет более вежливо сказать «Нет», и дать возможность другому человеку получить помощь в другом месте.
Когда вы говорите «Да», и не делаете то, под чем подписались, вашему «Да» не верят, и в дальнейшем все ваши слова будут вызывать большие сомнения. Если вы не можете сказать «Нет», ваше «Да» будет означать все что угодно.
Возможно, это парадоксально, но создание компетентного доверия иногда подразумевает, что вы не можете дать ответы на все вопросы.
5. Покажите, что вы знаете, и что вы не знаете.
Охотно делитесь своими знаниями. Однако также внимательно слушайте идеи других людей, рассчитывайте на них, и помогайте другим «сиять». Признайтесь, когда вы не знаете ответ; нет ничего ужасного в том, чтобы чего-то не знать, не возможно знать все. Попросите помощи. Такая просьба о помощи покажет, что вы такой же человек, как и все, а люди в большинстве своем любят быть полезными и с удовольствием окажут вам помощь.