что такое антикризисная группа
Антикризисное финансовое управление
Даже успешная компания может стать банкротом. В бизнесе нет никаких гарантий — перед кризисом все равны. Сокращение клиентского потока, снижение прибыли, сокращение выпуска продукции и производства — все это влечет последствия, в том числе — закрытие компании. Владелец бизнеса должен уметь выходить из таких ситуаций и знать, какие меры антикризисного финансового управления предпринять в первую очередь. О целях, задачах и стратегиях антикризисного управления и пойдет речь ниже.
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление — методика вывода компании из сложной ситуации. Такой ситуацией может быть неплатежеспособность, банкротство и т.д. Система помогает преодолеть кризис или предупредить наиболее серьезные его последствия. Стратегия вырабатывается исходя из текущего положения компании.
Управляющий оценивает обстановку и выстраивает систему, которая помогает укрепить позиции на рынке. Специалист должен не бояться принимать решения и брать на себя ответственность за каждое действие, совершенное в условиях неопределенности. Действовать нужно быстро и четко.
Почему возникает кризис и какие типы бывают
Компанию могут подстерегать следующие типы кризиса:
Каждый вид кризиса имеет отношение к остальным. Все они взаимосвязаны и усиливают друг друга.
Причина кризиса кроется в несоответствии ресурсов компании рыночным условиям. Внешние причины бывают:
Цели и задачи антикризисного управления
Основная цель антикризисного управления — сделать ситуацию стабильной и продлить срок пребывания компании на рынке. Чтобы добиться этой цели, необходимо решить ряд задач:
Стратегии антикризисного контроля
Стратегия антикризисного управления выстраивается на основании сферы работы компании и целей, которые компания преследует. В самом общем смысле их можно разделить на следующие виды:
Этапы и методы антикризисного управления
Антикризисное управление на конкретном примере
ООО «Продуктовая корзина» продает продукты питания. Она сотрудничает с несколькими крупными поставщиками. Цель компании — прийти к самоокупаемости через полгода. При этом у нее есть долг в размере 3 миллионов рублей, плохой имидж, требования банков о погашении кредита.
Руководство проанализировало внутреннюю деятельность компании и выяснило, что причина возникновения кризиса кроется в недостаточном спросе на товары при одновременном повышении заработной платы сотрудникам.
Стратегия вывода компании из кризиса была предложена такая:
Сокращение штата положительно скажется на экономии бюджета. Это уже поможет оптимизировать финансовые расходы, что само по себе способно вывести компанию из кризиса.
В качестве маркетинга стоит использовать рекламные кампании, которые направлены на изменение ассортимента, информирование клиентов об уменьшении цен и увеличение клиентского потока. Чтобы повысить лояльность покупателей, можно предложить им бонусные карты, систему скидок и подарков для постоянных покупателей. Такие, на первый взгляд, простые методы способны значительно улучшить ситуацию внутри компании и сделать ее более конкурентоспособной.
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Кризиса проще избежать, чем бороться с его последствиями. Поэтому усилия руководства должны быть направлены как раз на меры профилактики, которые позволят избежать финансовой нестабильности и потери авторитета компании на рынке. Важные моменты, которые нужно учитывать:
Информация для запоминания
Антикризисное управление помогает найти скрытый потенциал фирмы и задействовать его для выхода из сложного периода. Кризис может возникнуть по разным причинам: от устаревшего оборудования и неграмотного использования бюджета до банальных конфликтов внутри коллектива. Даже такая мелочь, как отсутствие взаимного уважения между сотрудниками, может ухудшить работу компании и привести ее к банкротству.
Чтобы улучшить позиции компании на рынке, в первую очередь, стоит посмотреть на существующие расходы и научиться экономить бюджет. Еще одно направление антикризисной политики — повышение лояльности клиентов, которое достигается с помощью введения системы бонусов и проведения акций.
Антикризисная стратегия должна легко адаптироваться под изменяющиеся условия и задействовать силы компании всесторонне. Важно не паниковать и подходить к решению проблемы с холодной головой — от этого на 50% зависит успех исхода дела.
Антикризисный штаб: куда бежать и что делать?
Продолжая наш разговор об антикризисном менеджменте (часть 1 и часть 2), в этот раз поговорим о практике. Вас накрыло, все рухнуло и сломалось, о вас начали писать СМИ, с периодичностью раз в 5 минут выбрасывая в ленту новости. Вы гордо (ну почти) восседаете на горящем велосипеде. Какая приоритетность должна быть выбрана антикризисным менеджером при развертывании процессов? Что является главным звеном, без которого антикризисная стратегия просто не сработает? Конечно, это антикризисный штаб. Команда мечты, а вернее — команда пожарников.
Сама эффективность работы штаба — ключевой элемент, влияющий на то, каким образом компания справится с вызовами ситуации. Есть еще бизнес-стратегия, сотрудники, финансы, поставки, производство, продажи, маркетинг, HR и т.д., но без корректной работы штаба все это не сможет больше функционировать.
1. Руководство: в период кризиса штаб должен стать неотъемлемой частью организации, а баланс принятия решений — сместиться с регулярных структур/людей, принимающих решения в нормальных ситуациях, в кризисный режим. При этом штаб должен функционировать под полным и безоговорочным одобрением руководства и быстро принимать решения.
2. Высокоэффективная команда: не все крутые в нормальной обстановке менеджеры будут такими же в кризис. Хорошие HR это знают. В штаб рекомендуется отбирать людей, прошедших специальное обучение или показавших свою эффективность при выходе из других кризисов.
Важнейшим шагом является назначение ответственных сотрудников в бизнес-подразделениях, которые в момент кризиса смогут принимать правильные решения. Есть ли специальные лидерские качества или навыки для их определения?
3. Организационная схема штаба: штаб не должен быть стихийным органом, в нем должны быть четко закреплены роли и обязанности.
4. Структура информирования: штаб должен максимально оперативно получать информацию о том, что происходит в различных сферах компании. Особенно актуально это в условиях распределенной команды.
5. Информация для принятия решений: все сведения, с которыми работают сотрудники штаба, должны быть пригодны для принятия решений. То есть не быть слухами, мнениями, домыслами, враньем.
6. Общение с заинтересованными сторонами: штаб должен быть на связи со всеми заинтересованным лицами (государственными органами, банками, судами, подрядчиками, инвесторами, представителями местного сообщества, журналистами и др.). Штаб — центр коммуникаций.
Попыталась вывести примерную схему того, как должен быть организован штаб, исключая нюансы в организациях разного размера и специфических отраслей. Получилась такая картина:
Группы быстрого реагирования могут выглядеть по-разному в зависимости от структуры компании, но подчиняются они всегда штабу, выполняя работу в моменте, когда важно реагировать здесь и сейчас. Также контролируют быстроту выполнения поручений другими отделами. Остальные команды занимаются так называемым обеспечением.
Команда аналитиков снабжает штаб информацией, на ее основании принимаются решения с помощью разных инструментов (цифровых, майндмепов, стратегий, матриц, приказов). Команда подготовки обеспечивает готовность к наступлению тех или иных событий, тестируя готовность систем, людей, материалов. Всегда и везде есть место для подготовки. Катясь в бездну на горящем велосипеде, приготовьтесь вовремя выкрутить руль. Отдел документации снабжает остальные отделы планами/документами/Q&A до и после кризиса.
В обязательном порядке в структуре штаба должен быть сотрудник, занимавшийся подготовкой антикризисной стратегии в «спокойное» время, если стратегия готовилась именно тогда. Этот человек здраво взглянет на происходящее, вскинет бровь и освежит в памяти участников существующие планы реагирования, если они есть, а также поможет их доработать. Важно понимать, что в момент кризиса многие могут попросту забывают о том, что когда-то готовилась стратегия, план, все это можно открыть и прочитать.
План реагирования должен быть реально работающим, а не идеальным. Мы помним, что в кризис идеальность мешает, отнимая время. Чтобы действовать в непредвиденных обстоятельствах не хаотично в состоянии глубокого стресса, нужно заранее придумать планы. С ними же важно ознакомить всех участников штаба и вовлеченных в кризис лиц.
1. Временные рамки активации плана, начала его действия и то, как эта активация сочетается с остальной деятельностью компании с точки зрения времени. Действия должны быть описаны в четкой последовательности.
2. Состав и структура штаба в идеале как по должностям, так и поименно. Учитывая вариации, если в компании произошли изменения, а план не был обновлен. Важно прописать и лиц, ответственных за реализацию этого самого плана.
3. Необходимые к выполнению действия и ожидаемый результат тоже должны быть четко сформулированы.Степень детализации сильно зависит от специфики, выбранного сценария, бизнес-процессов, рынка, команды и других тонкостей.
4. Описание работы штаба: как собирается, какие действия осуществляет, какие строятся взаимосвязи, как разворачиваются и меняются стандартные процессы.
5. Процессы и взаимосвязи без которых может встать работа. Это может быть даже упоминание схемы подписания приказов или место хранения печати, без которой невозможно отгрузить товар. Это поможет выделить критически важные действия, провоцирующие разные последствия.
6. Условия, ограничения, недопущения и их сроки. Например, препятствия или предпосылки для действий по определенному плану, когда без определенных условий план не запускается или не работает.
Но есть и подводные камни, которые делают наличие плана бесполезным.
«План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение»
План может быть не актуализированным. Лучше обновлять его раз в полгода-год. Многое зависит от специфики компании, ранка, законодательства, внутренних процессов.
План может не работать в реальной жизни. Документ написан, но содержит вещи, которые просто невозможно реализовать. Например, может быть описана ситуация, при которой в момент кризиса одно и то же помещение должно быть занято двумя разными производствами или командами, один руководитель должен оказаться в трех разных местах в одно время и т.д.
Все проблемы решаются прогоном, тестированием, тренировкой плана и сотрудников. Если документ очень общий, не содержит действий или четкого набора указаний, важно внести дополнения. Всю техническую документацию туда включать не надо, но свод ответственных лиц и ключевых действий прописать необходимо.
Как оценить работоспособность команды, если вы руководитель компании/штаба?
Первое, что важно сделать, — проанализировать бизнес-процессы, учитывая влияние внешних и внутренних факторов. Чтобы понять вилку между штатным режимом операционной деятельности и тем, что происходит в кризис, чтобы понять, какой набор действий стоит осуществлять.
Во-вторых, разработать с HR набор действий, ряд достижимых целей и мотивацию сотрудников, работающих в условиях кризиса. Эта часть займет время, но и снимет большой блок дополнительных трудозатрат, связанных с формулированием того, что, кому и почему нужно сделать.
В-третьих, критично важно делегировать ответственность и задачи верным сотрудникам, одновременно контролируя их действия. В кризис сильно возрастает роль каждого человека, важно перераспределять обязанности: кому-то давать чуть больше задач, кого-то разгружать и перебрасывать на более критичные в текущей ситуации вещи.
В-четвертых, при разработке сценариев важно оценить, как и когда ситуация может обостриться, установить соответствующие сроки принятия решений в соответствии с триггерами. В режиме реального времени может происходить определенный набор действий, который здесь и сейчас будет менять картину мира. Необходимо максимально адаптироваться под ту ситуацию, которая возникает.
Действовать решительно, стараться управлять кризисом (иначе он будет управлять вами), принимать решения на основании корректных сведений от аналитиков, думать о лучшем, но готовиться к худшему, владеть информацией и зачастую манипулировать мнениями.
Всегда нужно помнить о глобальных целях и задачах, принимая решения здесь и сейчас, потому как результатом этих решений будут долгосрочные последствия.
Одновременно с этим нужно понимать природу кризиса, его постоянную изменчивость и в соответствии с этим изменяться самим, изменять свои действия и решения. В этом конечно же поможет грамотный подход к работе с информацией, потому что огромный ее поток может смутить и привести к хаосу.
Важно определить основные триггеры или сведения, необходимые для принятия решений. Всей информацией обладать невозможно, но принципиально важно знать информацию, достаточную для принятия решений.
В кризис может действительно произойти все что угодно, например, могут уходить или странно себя вести ключевые сотрудники, решения могут истолковываться и реализовываться командой некорректно, инвесторы могут вести себя неадекватно и т.д.
Решения антикризисного управляющего или штаба не будут эффективными, если они не фиксируются. Тогда невозможно понять последствия этих решений, ведь неизвестно, когда было принято то или иное решение, кто был задействован, как все реализовывалось, что повлекло те или иные последствия. Также неэффективны решения, искажающиеся при донесении их до исполнителей. «Сломанный телефон» не позволяет выстроить четкий канал коммуникации для контроля исполнения поручений.
Уметь работать под давлением внезапных ситуаций — шикарное умение. Исходить нужно из возможностей, а не желаний, и руководствоваться тем, что в данной ситуации реально воплотить.
Очень важно четко планировать все шаги, следить за малейшими изменениями, вовремя переходя от антикризисного реагирования к восстановлению деятельности и дальнейшему развитию. Этапы управления кризисом лучше не смешивать, четко разделять и пребывать на каждом из них ровно столько, сколько нужно с точки зрения эффективности.
Ну а дальше — начать оценивать все произошедшее, когда руль вывернут, велосипед остановлен и потушен, а вы уже откашливаетесь.
План антикризисных мероприятий: как не только выжить, но и получить прибыль
Вопросы, рассмотренные в материале:
Кризис на предприятии обычно обусловлен всем спектром макро- и микроэкономических проблем, причиной которых становятся нерациональное ведение деятельности или условия внешней среды. Чтобы преодолеть сложившиеся экономические барьеры, необходимо подстроить деловую активность предприятия под самые современные требования и изменения рынка. Достичь этого результата можно, разработав действенный план антикризисных мероприятий.
Кризис на предприятии и его возможные последствия
Кризисом называют крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (компании), приводящее к ее неспособности противостоять внешним факторам. Говоря о кризисе, нельзя избежать темы рисков. Предприятие оказывается в опасном положении из-за целого набора внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, недочетов в экономическом управлении внутри компании.
Помимо причин возникновения кризиса, немаловажными являются его разнообразные последствия: обновление организации, ее разрушение, оздоровление или переход в состояние нового кризиса. Стоит пояснить, что нередко кризисы возникают как цепная реакция, а также возможна продолжительная консервация кризисных ситуаций.
Кризис может как привести к резким изменениям в компании, так и завершиться долгим, но мягким и последовательным выходом из него. Специалисты делят кризисные изменения на долгосрочные и краткосрочные, качественные и количественные, обратимые и необратимые.
Последствия кризиса зависят от его характера, а также от выбранного плана антикризисных мероприятий – последний способен как облегчить, так и усугубить положение компании. В этом случае многое зависит от целей руководителя, его профессионализма, навыков в управлении, мотивированности, понимания причин, последствий, ответственности.
Кризис может возникнуть в компании по разным причинам, главное вовремя заметить симптомы его развития, чтобы успеть применить программы антикризисного управления. Для этого каждый руководитель должен представлять себе факторы, симптомы и причины кризиса.
Важность антикризисной программы
Как только управленец замечает, что развитие предприятия постепенно начинает идти по кризисному сценарию, он должен прибегнуть к плану антикризисных мероприятий. В противном случае компании придется столкнуться с немалыми негативными последствиями и непростым выходом из ситуации.
Все факторы антикризисной программы условно делятся на четыре группы.
Первая группа – проблемы выявления предкризисных ситуаций. На самом деле, это занятие является непростым, ведь нужно своевременно заметить и распознать признаки наступления кризиса, определить его характер. От данных шагов зависит дальнейшее противодействие ему.
Еще одной трудностью, с которой приходится сталкиваться любому управленцу, является тот факт, что нужно сформировать и запустить механизмы предотвращения кризиса. Однако не любой кризисной ситуации можно избежать, многие придется просто пережить, а это не удастся без грамотного управления.
Вторая группа состоит из проблем жизнедеятельности компании, а именно комплекса трудностей финансово-экономического характера. Во время их решения определяются миссия, цель, пути, средства и методы антикризисного управления.
Третья группа имеет отношение к фактору антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Здесь собраны проблемы прогнозирования кризисов и схем поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска информации и подготовки управленческих решений. Немаловажное значение имеют проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций.
Четвертая группа факторов – это антикризисное управление персоналом.
Антикризисная программа представляет собой отдельный тип управления, отличающийся от других своими специфическими характеристиками. Хотя нужно отметить, что у него есть и сходства с другими видами менеджмента. Так, одной из ключевых характеристик любого управления считается деятельность человека, то есть руководство компанией – это управление совместной деятельностью людей, предполагающее целый ряд проблем.
В качестве предмета плана антикризисных мероприятий выступают факторы кризиса или все проявления обострения противоречий, вызывающие его.
Антикризисная программа направлена на профилактику банкротства либо на своевременный, грамотный и по возможности быстрый выход из сложившейся ситуации.
Главная цель антикризисной программы состоит в том, чтобы обеспечить компании стабильное положение на рынке и устойчивые финансы вне зависимости от перемен в экономической, политической и социальной сфере. Такая программа позволяет даже в сложной ситуации, например, на грани банкротства, применить управленческие и финансовые механизмы и с их помощью преодолеть трудности с наименьшими потерями.
Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:
Характер антикризисных мероприятий
План антикризисных мероприятий на предприятии может быть построен в соответствии с «защитной» или «наступательной» тактикой. Вот основные защитные меры:
«Наступательная» тактика плана антикризисных мероприятий строится на активных стратегических действиях, а именно:
Целью использования плана антикризисных мероприятий может быть восстановление текущей и долговой платежеспособности. Во втором случае ведется поиск собственных денежных средств при помощи иммобилизации оборотных активов. Иными словами, компания изымает деньги из оборота на затраты, не предусмотренные сметой. В качестве другого источника средств может выступать реализация части основных фондов, неиспользуемых в производстве.
Для восстановления текущей платежеспособности за счет средств собственников увеличивают уставной капитал, размещают дополнительные акции, повышают товарооборот, снижают расходы на инновационные направления работы фирмы, так как они относятся к наиболее затратным, проводят реорганизацию долга за счет кредитования, поручительства.
Необходимо как можно серьезнее отнестись к подготовке плана антикризисных мероприятий, ведь от обоснованного выбора тех или иных действий зависит судьба всей компании. Оптимальный в конкретной ситуации перечень антикризисных мер зависит от глубины кризисного состояния и состоит из оперативных и долгосрочно-финансовых мер.
Сразу скажем, что способы выхода из кризиса не относятся к эмпирически обоснованным, их выбор и последовательность использования подбираются в соответствии с условиями конкретного предприятия. Но при подготовке плана стоит опираться на следующие ключевые принципы:
Первым шагом подготовки плана антикризисных мероприятий является анализ внутренних резервов компании и положения ее дел с финансовой точки зрения. Для этого составляется аналитический баланс.
В число антикризисных финансовых мероприятий входят:
Чтобы справиться с кризисными влияниями, компания должна прибегнуть ко всем возможным финансовым и инновационным мерам.
6 основных принципов составления плана антикризисных мероприятий в организации
При подготовке и воплощении плана антикризисных мероприятий рекомендуем отталкиваться от ряда принципов – они являются совокупностью основных требований по разработке и реализации программы оздоровления компании.
Как вы поняли, антикризисная программа – это система мероприятий, целью которых является предотвращение или устранение опасных для бизнеса явлений. Для этого используется весь потенциал современного менеджмента и проводится разработка и реализация специальной стратегической программы. Достоинство последней состоит в том, что она дает возможность за счет собственных ресурсов компании проводить мероприятия по преодолению временных трудностей, сохранять и улучшать позиции на рынке вне зависимости от внешних факторов.
Какими могут быть планы мероприятий антикризисного менеджмента
Когда произведена оценка имущественного положения и финансово-хозяйственной деятельности компании, финансовый директор приступает к подготовке плана антикризисных мероприятий. Его форма зависит от сложности ситуации, структуры активов и обязательств, вида деятельности организации.
Он устанавливает действия, необходимые для развития компании при помощи таких мероприятий, как создание или, наоборот, сокращение новых предложений.
Кроме того, данный план антикризисных мероприятий подробно обозначает пути выхода на новые позиции по основным направлениям.
Здесь указываются все элементы, от которых компании нужно отказаться, чтобы подстроиться под современную конъюнктуру рынка, при этом не растеряв основной потенциал предприятия, отрасли, региона. Так, с производства снимается устаревшая или непопулярная среди потребителей продукция, компания выходит на новые рынки, возможны закрытие, продажа, реорганизация производственных подразделений, сокращается работа по инновационным и инвестиционным направлениям, производится переподготовка персонала, некоторые кадры увольняются. Если предприятие в судебном порядке признается банкротом и открывается конкурсное производство, необходимо подготовить соответствующий план.
Он необходим, как только в работе компании стали заметны признаки несостоятельности, иными словами, близкого банкротства.
Сюда может входить план досудебной санации, внешнего управления для восстановления платежеспособности, мероприятия по реструктуризации задолженностей и пр.
В этом плане антикризисных мероприятий указываются создание новых видов продукции, услуг, освоение новых рынков, чтобы дополнить или целиком заменить существующие предложения компании. Все мероприятия базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства для выпуска и реализации новых, технологически несвязанных продуктов, например, может развиваться сфера поставок. Также допускается запуск производства новых товаров, разработанных в результате проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта.
В этом случае разрабатывается план антикризисных мероприятий по улучшению продукта компании или запуску нового производства без изменения отрасли. Для этого в рамках организации проводится НИОКР на основе ее собственного опыта, «горизонтальная интеграция» при помощи контролирования конкурентов, поиска новых рынков, введения новых структур путем приобретения или усиления контроля над поставщиками. Возможно и создание дочерних отделений, отвечающих за снабжение, осуществление контроля над структурами, находящимися между предприятием и поставщиком, то есть над системами распределения и продажи.
Речь идет об основных строительных блоках системы планов, которые раскрывают конкретные действия и ресурсы, необходимые для достижения целей на уровне видов деятельности и элементарных мероприятий.
План антикризисных мероприятий: содержание, составление и реализация
Существует некоторая периодичность, с которой разворачиваются кризисы государственного и мирового масштаба. В это время лишь немногие компании способны удержать свои финансовые показатели от падения. Но даже если общая экономическая ситуация остается спокойной, в организации может разгореться внутренний кризис, причинами которого обычно становятся проблемы в отрасли или товарной категории. К каким антикризисным мероприятиям нужно прибегнуть в этом случае? Как преодолеть негативный сценарий развития ситуации?
Казалось бы, простой шаг, но пока управленец не готов признать наличие кризисной ситуации, он не сможет ничего с ней поделать. Чем больше времени уходит на этот процесс, тем с большим числом трудностей придется столкнуться в дальнейшем. Можно долго ждать, что все само собой исправится, в ближайшем будущем произойдет падение курса валют, удастся заключить выгодный контракт, но помните: если финансовые показатели продолжают снижаться каждый месяц в течение двух кварталов, необходимо приступать к подготовке плана антикризисных мероприятий.
Кроме того, проведите анализ собственных возможностей, чтобы понять, способна компания без посторонней помощи справиться с кризисом либо пора закрываться или идти на слияние с более сильным партнером.
Чем быстрее менеджеры осознают серьезность положения, тем скорее можно будет реагировать на кризисные явления. Представьте своим специалистам все тонкости, основные риски. Но будьте осторожны, чтобы не посеять панику, – сохраняйте конструктивный рабочий настрой.
Компании крайне трудно выжить в кризис без слаженной командной работы. Будьте уверены, ваши шансы сократятся в пять раз, если вы не сумеете найти единомышленников и сплотить их общей идеей или целью. В кризисной ситуации нужно опираться на опыт и лояльность, забыв о высоких должностях и регалиях.
Соберите до пятнадцати самых опытных менеджеров и расскажите, что происходит на вашем предприятии и рынке в целом, попросите их поддержки и понимания, дайте понять, что скоро вам придется прибегнуть к непопулярным мерам. Менеджерам в этот момент важно уяснить, что от них ждут максимальной отдачи и эффективности. Таким образом, они смогут спасти себя и свою команду от увольнения, задержки зарплаты, отмены бонусов, пр. В активной фазе кризиса такой комитет необходимо собирать 1-2 раза в месяц.
Какие показатели являются основными для вашего предприятия? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в ситуацию, когда решается вопрос их жизни или смерти – даже в самые тяжелые периоды у них есть ресурсы, чтобы без серьезных потерь выйти из кризиса. Нередко они пользуются тяжелой экономической ситуацией для стремительной масштабной экспансии: скупают бизнес конкурентов, завоевывают доли полочного пространства, расширяют рекламные кампании.
Мелким и средним фирмам опасно вступать в такую игру, их задача состоит в том, чтобы сократить риски и расходы. Благодаря грамотным действиям и разумно составленному плану антикризисных мероприятий можно значительно увеличить свои шансы на резкий подъем бизнеса по завершении острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей форме и работающая эффективно, гораздо быстрее переходит к стадии развития, чем другие представители рынка, желающие удержать долю, но лишившиеся «оборотки» или набравшие долгов.
Обсудив пессимистичный план продаж, вычтите из него еще 15–20 %. Дело в том, что часто мы не готовы верить в настолько сильный спад, поэтому лучше перестраховаться.
Если дела пойдут лучше, чем предполагалось, у вас появится незапланированная прибыль. Подготовьте бюджет расходов в соответствии с пессимистичным планом продаж, чтобы сохранить минимально допустимую рентабельность.
Расходы сокращают резко и без промедления. В первую очередь вам предстоит полностью отказаться от ненужных вложений, а также серьезно сократить остающиеся статьи затрат.
Закупайтесь в соответствии со своим пессимистичным планом, но предупредите поставщиков, чтобы они были готовы к дозаказу. Ваша задача – в разумных пределах переложить риски на своих поставщиков. Кстати, в кризис складывается лучшая для вас ситуация, чтобы распродать остатки товара с низкой ликвидностью со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены примерно на 10 % в валюте ваших продаж. Даже если удастся сделать это всего на 5 %, уже хорошо, ведь на фоне кризиса часто наблюдается резкий рост закупочных цен из-за повышения курсов валют.
Вам нужно не только отказаться от ряда неэффективных и ненужных услуг, но и снизить стоимость всех остальных на 20–30 %. Проведите переговоры с арендодателями – к этому желательно привлечь опытного переговорщика из консалтинговой компании, ведь такие специалисты точно знают, как вырабатывать стратегию переговоров и торговаться. Важным антикризисным мероприятием может стать сокращение бюджета на IT, ведь вы легко сможете и дальше работать без новых компьютеров.
В кризис всегда появляются люди, которые придают системе нестабильность: они расшатывают коллектив, в кулуарах рассуждая о том, что «все пропало».
Лучше сразу расстаться с подобными сотрудниками, но если такой возможности нет, их нужно хотя бы изолировать.
Попрощайтесь с неэффективными членами команды – это очень важный пункт вашего плана антикризисных мероприятий. Временно запретите повышать зарплаты, даже сократите их, при этом следуйте такой политике: чем более высокую должность человек занимает, тем значительнее сокращается оклад.
Переведите часть фиксированной оплаты в переменную, отмените бонусы по итогам периода, если поставленных целей не удалось добиться. Перенесите на полгода – год выплату заслуженных премий, ведь это всегда хороший стимул для специалиста, чтобы даже в кризис не покинуть компанию. Если вы не упустили из внимания десятый пункт, сокращение ФОТ не представит для вас сложности, особенно в кризис национального масштаба.
Закрывайте или замораживайте проекты, если знаете, что они вряд ли принесут прибыль в ближайшие полгода – год.
Например, вы можете предложить потребителям услуги, которые станут спасением для вас в период кризиса.
Если вам удалось найти подходящие варианты, исследуйте потенциальный рынок сбыта, сделайте прогноз объемов реализации, подготовьте план производства/торговой деятельности/предоставления услуг, а также маркетинговый и организационный планы.
Как можно скорее переведите счета в абсолютно надежные банки, таких в нашей стране не более двух – трех, поэтому вы быстро определитесь с выбором. Если у вас нет безукоризненно доверительных отношений с поставщиками, всегда помните, что любой из них может однажды стать банкротом, и вы узнаете об этом последним. Поэтому проведите переговоры с тремя – пятью поставщиками, чтобы в непредвиденной ситуации у вас был запасной вариант, подготовьте договоры, схемы доставки.
Если позволяют технологии, совершайте закупки одновременно у двух – трех разных поставщиков. Покупайте с оплатой по факту или с отсрочкой платежа, а продавайте по предоплате, но в этом случае нужно быть гибким, ведь и у ваших покупателей могут быть финансовые трудности. Излишне жесткая позиция в отношении оплаты приведет к тому, что клиенты уйдут к вашим более покладистым конкурентам. Но не стоит забывать, что продолжительная отсрочка в условиях кризиса может привести к полному отсутствию оплаты, поэтому в этом вопросе нужно найти золотую середину.
Все очень просто: четыре мамы могут каждый день возить на четырех автомобилях по одному ребенку в школу, но гораздо удобнее, если одна мама раз в четыре дня будет возить в одном автомобиле всех четверых.
Наиболее эффективными представляются альянсы с компаниями, у которых переменные издержки на клиента гораздо меньше, чем полные. Допустим, себестоимость одного показа фильма в кинотеатре равна 2000 рублей. В зале 100 мест, продано 20 билетов по 100 рублей – значит, сеанс состоится. Если к этой сотне прибавится еще один зритель, издержки к себестоимости не повысятся – переменные издержки на 21-го зрителя близки к нулю, как и на 22-го и на 23-го.
Если вы сделаете кинотеатру интересное предложение в обмен на билеты с нулевыми издержками, после чего превратите полученные билеты в бесплатное приложение к своему товару, те обретут новую ценность. Конечно, данная ценность заинтересует не каждого вашего клиента, но смысл альянса понятен.
Подумайте при составлении плана антикризисных мероприятий, с какими компаниями и как вы можете объединиться, чтобы сократить общие издержки и создать большую заинтересованность клиентов.
В кризис покупательская способность падает, поэтому вам надо решить, как сделать товар более доступным. На самом деле, он необязательно должен быть более дешевым, хотя цена в такое время играет немалую роль.
Допустим, вы производите продукты, тогда сделайте упаковку больше, а объем – меньше. Товар в упаковке по 900 граммов за 90 рублей будет продаваться лучше, чем весом в килограмм за 100 рублей.
По возможности закупайте менее качественное сырье, но не переусердствуйте, ведь снижая качество, нужно скидывать и цену. Цель данных мероприятий не в том, чтобы получить сверхприбыль, а сохранить доступность товара для аудитории. В противном случае люди решат, что вы их просто обманываете, а значит, ваши шансы на выживание сильно сократятся.
В промышленных товарах можно уменьшить число функций, предложить упрощенные комплектации, также снизив на них цену.
Если речь идет об услугах, их можно разбить на составные части, элементы, этапы, чтобы итоговая цена состояла из нескольких небольших. Никогда не суммируйте общую стоимость, например, в описаниях услуг, коммерческих предложениях – люди негативно реагируют на крупные цифры, им морально легче заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем 500 000 за одну.
Будьте оптимистичны, даже в ситуациях, когда для радости мало поводов. В трудные времена людям нужна надежда, ведь иногда это последнее, что остается.
Вы можете дарить надежду своим подчиненным, коллегам, потребителям, сделайте ее приятным и бесплатным бонусом к вашим предложениям. Мало кому нравится покупать у мрачных типов, непрерывно заявляющих, что мир рушится, особенно, когда все действительно идет не очень гладко. Экономика циклична, этого не избежать, и за любым кризисом точно наступит подъем.
Определение сроков реализации антикризисных мероприятий
В зависимости от сложности положения, масштабов и отрасли работы компании на работу с планом антикризисных мероприятий может потребоваться от двух недель до нескольких лет. Если основным антикризисным мероприятием стала реорганизация, на нее может уйти от полугода до полутора лет. Если планируется реализация движимого имущества, в сроках обязательно учитывают необходимость проведения собрания учредителей с повесткой дня о продаже имущества (для крупных сделок). На это нужен примерно месяц.
Подготовка отчета об оценке тоже требует временных затрат, последние зависят от количества объектов и стадии их оформления, но ориентировочные временные затраты на это мероприятие составляют две недели – шесть месяцев. Для взыскания дебиторской задолженности нужно от двух недель до полугода. Ваш план антикризисных мероприятий должен содержать конкретные сроки на каждое действие, ведь таким образом проще отслеживать выполнение мероприятий и получаемый от них эффект.