что такое hr цикл в сбербанке
HR-процессы
Раньше на предприятии было достаточно одного-двух кадровиков, которые принимают на работу, увольняют и ведут табель учета рабочего времени. Но сейчас руководители многих организаций осознали, что кадры – главный ресурс компании. Поэтому создаются целые отделы, которые занимаются управлением персоналом, его мотивацией и развитием. Эти и другие задачи входят в понятие «HR-процессы». Что это такое, из каких этапов они состоят, мы рассмотрим в этой статье. Дочитайте ее до конца, и у вас сложится полная картина, чем же занимается менеджер HR.
HR-процессы в организациях
Если максимально упростить HR-процесс и посмотреть на него с точки зрения сотрудника, то он сводится к следующему: прием на должность – работа – увольнение.
Однако с точки зрения HR-специалиста процесс немного сложнее:
Из всех этих составляющих и складывается единый процесс кадрового отдела. Давайте рассмотрим эти HR-процессы подробнее и с примерами.
Планирование кадров
Планирование бывает краткосрочным (на 1 год) и долгосрочным (3–5 лет). Как правило, в компаниях придерживаются краткосрочного плана.
Кадровое планирование – это постоянный процесс. Нельзя один раз сесть и запланировать на 10 лет вперед, какие специалисты и когда понадобятся. Сотрудники неожиданно увольняются, уходят в декрет, открываются новые отделы и срочно появляется необходимость в узких специалистах. Даже предсказать расходы на заработную плату сотрудникам не всегда возможно. Например, экономический кризис в стране становится причиной того, что доход компании снижается. Тогда зарплаты приходится урезать или сокращать штат. Поэтому планирование кадров не должно проходить реже, чем раз в три года.
В кадровом планировании нужно опираться на цели и задачи компании. Так, если предприятие в будущем планирует увеличить объем выпускаемой продукции, понадобится больше рабочих рук. Если у компании в планах повысить узнаваемость бренда, тогда нужны узкие специалисты по бренд-маркетингу и т.д. Важно также предусмотреть план действий, если нужные сотрудники не будут найдены в запланированный срок, или компания не успеет их обучить.
Во всем этом помогут ответы на основные вопросы:
Важно, чтобы все эти процессы HR обсуждались с директором компании и руководителями отделов.
Поиск персонала
На основе проведенного кадрового планирования менеджеры HR начинают поиск специалистов.
Первое, что нужно сделать – описать должность и основные навыки сотрудника. Если вакантное место ответственное, +рекомендуем составить профиль должности. Что это такое, как его составлять, мы рассматривали в одной из предыдущих статей.
После того как портрет специалиста будет составлен, нужно написать вакансию. Если вы ищете кассира в магазин, то достаточно указать заработную плату, адрес магазина, а для формальности – требования к сотруднику: ответственный, коммуникабельный, пунктуальный. Но если вы ищете специалиста, к составлению вакансии нужно подойти тщательно:
Не забывайте, что хороших кадров мало, и все компании за них борются. Поэтому ваше предложение должно быть конкурентоспособным и по уровню оплаты, и по условиям работы. Чтобы вы выбрали: работать в кабинете на 10 человек, а на обед ходить в ближайшую забегаловку или работать в личном кабинете, а обедать бесплатно в офисном кафетерии?
Далее нужно разместить вакансию. Для этого подойдут рекрутинговые сайты, СМИ, соцсети. Можно использовать хедхантинг, эксклюзивный поиск и другие методы поиска персонала (их мы также подробно рассматривали в предыдущих статьях).
Далее в кадровые процессы компании входит просмотр резюме, откликов, общение с кандидатами и приглашение на собеседование. Мы плавно переходим к следующему этапу кадрового процесса – оценка и отбор кадров.
Оценка и отбор кандидатов
Обязательный этап процесса подбора персонала – это сбор основной информации о кандидатах. Во-первых, нужно проверить достоверность предоставленной информации: дипломы, сертификаты, рекомендации с прошлых мест работы и прочие документы. Во-вторых, необходимо узнать, соответствует ли кандидат должности своими основными профессиональными навыками и личными качествами. Для этого проводят следующие процессы:
Интервью
Зачастую кандидатов приглашают на обычное собеседование и задают стандартные вопросы: где раньше работали, почему ушли, какие у вас достоинства и недостатки, почему хотите работать у нас. Но эти процессы можно сделать более эффективными, если использовать одну из методик интервью: по компетенциям или STAR.
Их суть в том, чтобы узнать реальные навыки соискателя, как он их применяет на деле. Кроме того, эти методики отражают не сухие факты (2 высших образования, стаж 7 лет), а опыт кандидата, процессы и ситуации, с которыми он сталкивался, а также то, как он их решал. Например, вы просите рассказать о том, как кандидат увеличил продажи, какие методы использовал, насколько они были эффективны. По ответу собеседника вы поймете, как он мыслит, действует, а благодаря этому – сможете спрогнозировать его успех на службе в будущем.
Обратите внимание! Интервью с таким процессом подходит для ответственных должностей: менеджеров, узких специалистов, генеральных директоров, руководителей. Если вы нанимаете бухгалтера, водителя или делопроизводителя – будет достаточно традиционного собеседования.
Разновидностей интервью много. Еще есть, например, brainteaser-интервью, где респонденту нужно ответить на каверзные вопросы, а интервьюеру – оценить нестандартность мышления. Или стресс-интервью, когда сотрудники HR намеренно создают напряженную обстановку, чтобы вывести собеседника из равновесия и посмотреть на его реакцию.
Тестирование
Это еще один метод в процессе оценки и отбора кандидатов. Тесты бывают на выявление личностных и профессиональных качеств.
Например, требуется нанять руководителя в отдел по связям с общественностью. Нужно выбрать специалиста стрессоустойчивого, коммуникабельного, с лидерскими качествами и т.д. Оценить характер кандидатов помогут психологические тесты. Они бывают разные: цветовые, стандартные опросники с вариантами ответов и другие.
Обратите внимание! Важно, чтобы тест проводил психолог, поскольку результат зависит от правильной интерпретации ответов. Квалифицированный психолог оценивает не только сами ответы респондентов, но и их поведение в процессе: кандидаты отвечают честно или пытаются сказать то, что от них хотят услышать.
Для выявления практических навыков и знаний кандидатов используют другую разновидность тестирования – профессиональные опросники.
Профессиональные опросники
Этот может быть анкета с вариантами ответов или вопросы на проверку нестандартного мышления, где респонденту нужно самому написать ответ. Также это могут быть какие-либо задачи по основным навыкам кандидатов. Например, программистам нужно найти ошибку в коде, а менеджерам по продажам – придумать ответ, который успокоит недовольного клиента.
Такие опросники помогут оценить логическое и системное мышление, умение анализировать информацию, работать с клиентами и многие другие компетенции. Главное в этом процессе – подбирать тип вопросов по профессии кандидатов.
Мы рассмотрели популярные процессы оценки, которые используются в кадровых процессах большинства компаний. Кроме того, некоторые еще проводят настольные игры, ассессмент-центр и даже привлекают графологов.
Адаптация персонала
Какой бы опытный ни был нанятый специалист, ему нужно время, чтобы приспособиться к новой компании, ее сотрудникам и устоям. Ускорить эти процессы помогают специалисты HR.
HR-специалист проводит курс общей ориентации. Этот процесс включает знакомство с:
В крупных компаниях эйчары следят первые недели за работой новеньких, отвечают на все вопросы и помогают быстрее влиться в коллектив и рабочие процессы.
Аттестация штатных сотрудников
HR-процесс не ограничивается наймом специалиста и помощью в адаптации. Важно систематически проверять соответствие сотрудников занимаемой должности.
Для этого менеджеры HR:
Аттестация поможет выявить квалификацию, мотивацию персонала. На основе этого процесса эйчары оптимизируют рабочую силу: возможно, кого-то придется уволить, кого-то повысить, а других – отправить на курсы повышения квалификации.
Обратите внимание! Согласно закону, проводить аттестационный процесс нужно 1 раз в 3 года.
Развитие и мотивация персонала
Следующий этап процесса эйчар – это повышение компетенции и мотивации персонала.
С компетенцией легче: менеджеры HR отправляют сотрудников на целевые курсы, тренинги, семинары. Специалистам, которые успешно проходят этот процесс, обещают повышение заработной платы и карьерный рост в будущем.
Мотивационные процессы немного сложнее, тут часто возникают проблемы:
Опытные эйчары знают, как преодолеть эти проблемы. Мотивация не всегда должна быть материальной, еще есть моральная:
Однако и про материальную мотивацию забывать не надо. Для этого создается система льгот, бонусов и премий так, чтобы сотрудники заранее представляли, сколько они получат, если будут эффективно работать. Есть и другие дополнительные способы:
Цель процесса мотивации – объединить интересы компании и персонала. Так, компании нужна эффективная работа, а сотрудникам – достойная оплата, признание и другие приятные бонусы.
Делопроизводство в HR-процессе
И последний, но не менее важный этап процесса кадрового управления – это делопроизводство. Задача эйчаров – обеспечить в компании непрерывный процесс документооборота, который связан с персоналом: его перемещением, наймом, увольнением, расчетом рабочего времени и заработной платы.
В основные процессы кадрового делопроизводства входит:
Обратите внимание! В крупных компаниях нанимают кадровых работников, которые занимаются процессом ведения документации, и отдельно – специалистов для процесса найма и развития персонала. Распространено также отдавать процесс кадрового делопроизводства на аутсорсинг.
Вести кадровый документооборот – крайне важно. За неправильно составленную документацию или за ее отсутствие компания понесет административную или материальную ответственность.
Мы рассмотрели полный цикл процесса эйчар и можем сделать вывод, что кадровый процесс – это реализация функций кадрового отдела от планирования найма персонала до его адаптации в компании и аттестации.
Кадровые процессы оказывают большое влияние на развитие компании, ведь квалифицированные и мотивированные сотрудники помогают организации двигаться вперед и достигать поставленных целей.
Что такое hr цикл в сбербанке
В статье рассмотрены возможности управления развитием работников с помощью использования руководителем HR-цикла развития персонала. Обосновывается значение цикличности в процессах, её роль в развитии сложных систем, выделяются особенности, которые определяют необходимость учёта этапа цикла в процессе развития персонала. Описан типовой HR-цикл развития сотрудника, приведена характеристика его этапов. Рассмотрен опыт использования HR-цикла в ОАО «Сбербанк России» применительно к развитию менеджеров организации.
Цепочка экономических кризисов, их названия, страны, охваченные кризисами, начиная с 1634 г. Учёные, занимавшиеся детальным изучением и описанием циклических явлений в экономике. Анализ изменения экономической ситуации в мировой экономике на протяжении ХХ века.
Рассматриваются макроэкономические модели потребительского и инвестиционного поведения, теоретические основы функционирования финансовой и банковской системы, кейнсианская теория равновесия, модели экономического роста в индустриальной и постиндустриальной экономиках, теории экономических циклов и инфляции, модели экономической политики, теоретические основы международной экономики, современные концепции эффективной зарплаты, занятости и контрактных отношений на рынке труда, модели несовершенной конкуренции. Соответствует актуальным требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования. Для студентов высших учебных заведений экономического профиля, аспирантов, преподавателей.
В статье рассматриваются основные типы экономических циклов. Авторы применяют основные стадии экономических циклов к Олимпийскому деловому циклу, анализируют, как процесс организации Олимпийских игр в стрене их проведения может повлиять на экономическую ситуацию.
В статье, основываясь на многолетних данных проводимых автором обследований лизингового рынка, представлены объемы нового лизингового бизнеса в стране, величина портфелей, сроки договоров, производительность лизинговых компаний, пропорции финансирования лизинга в России, структура фондирования, установлены количественные соотношения между источниками финансирования лизинговых операций, рассчитаны показатели левериджа российского лизинга, результаты эконометрического анализа влияния на контрактную стоимость договоров лизинга авансовых платежей, сроков договоров лизинга, реального лизингового процента.
В 1922 г. в своей работе «Мировое хозяйство во время и после войны» Н. Д. Кондратьев впервые сформулировал основные положения теории длинных циклов конъюнктуры (Кондратьев 1922; 1922/2002).
Современный глобальный кризис возродил интерес к исследованию экономических циклов. Цикличность была и остается в современных условиях важнейшей чертой социальной макродинамики. Поэтому развитие средств анализа экономиче- ских циклов, исследование их взаимозависимости и взаимообусловленности представляет одно из самых важных направлений научного поиска. Данная монография посвящена исследованию наиболее известных экономических циклов: среднесрочных циклов Жюгляра и длинных волн Кондратьева, а также анализу весьма нелинейной и непростой связи между ними. Анализ цик- лов Жюгляра и их кризисных фаз дает возможность многое прояснить в понимании прошлых кризисов и современного глобального экономического кризиса, продвинуться в поиске эффективных антикризисных мер. Анализ кондратьевских волн помогает понять долгосрочную динамику развития Мир-Системы и позволяет строить прогнозы на десятилетия. Монография рассчитана в одинаковой степени как на специалистов – экономистов и обществоведов, так и на самый широкий круг читателей, которых волнуют проблемы современного мирового развития.
Общими причинами бушующего финансового кризиса, на мой взгляд, являются:
• Цикличность динамики мировой и национальных экономик развитых стран и усиление синхронизации этих процессов в основных центрах мировой экономики (в «Великой триаде»).
• Глобализация мировой экономики и мировых финансов на общем фоне роста политической нестабильности и угроз вооруженных конфликтов в разных регионах мира – это усиливает неустойчивость мировой экономики и глобальное движение потоков капитала.
• Специфическое воздействие высоких цен на нефть на движение ссудного капитала, «отрыв» ценообразования на этот продукт от «классического» формирования цены и «давление» огромных массивов «свободных денег» на мировые финансовые центры, создание «мыльных пузырей» и соответственно необычайный рост масштабов фиктивного капитала.
• Формирование процессов, ведущих к уничтожению конкуренции в сфере крупного финансового капитала, рост глобального монополизма, подавляющего конкуренцию.
• Снижение эффективности и качества менеджмента в США, ЕС и Японии, неоправданные риски, допускаемые им в погоне за сверхприбылями.
• Кризис Бреттон-Вудских финансовых учреждений, созданных еще в конце Второй мировой войны для регулирования мировой финансовой системы, отсутствие адекватных современной обстановке наднациональных институтов регулирования движения финансовых потоков.
• Неадекватность методологической базы (либерально-монетарные подходы), лежащей в основе современной финансово-экономической политики большинства стран мира (развитых и переходных экономик).
В 1922 г. в своей работе «Мировое хозяйство во время и после войны» Н. Д. Кондратьев впервые сформулировал основные положения теории длинных циклов конъюнктуры (Кондратьев 1922; 1922/2002). Поскольку до этого времени в экономической литературе практически не знали никаких других циклов, кроме 7–11-летних, которые называли промышленными, торгово-промышленными и т. п., Кондратьев вполне логично назвал эти 7–11-летние циклы малыми (Кондратьев 1922/2002: 323 и др.). Однако уже в 1925 г. в работе «Большие циклы конъюнктуры» (Кондратьев 1925; 1925/1993: 25, 26) он стал называть их средними. Почему? Дело в том, что в эти годы были открыты еще одни циклы (3–4-летние), действительно малые, связанные с колебаниями конъюнктуры из-за колебания товарных запасов (Kitchin 1923). Позже эти циклы стали называть циклами Китчина. В связи с тем, что среднесрочные циклы нередко имели внутренние спады и подъемы, гарвардская школа во главе с У. Митчеллом стала рассматривать циклы статистически (не по их логике, а по наличию рецессий, от рецессий до рецессий, независимо от того, что по своей силе и характеру рецессии существенно отличались). В результате она также выявила циклы 3–4 лет, в определенной мере совпадавшие с циклами Китчина. Несколько позже Саймон Кузнец открыл строительные циклы длительностью 17–30 лет (Kuznets 1930). Таким образом, в 1920–1930-е гг. в экономической науке сложилось представление о целой системе экономических циклов.
В статье рассматриваются масштабы кризисного падения ВВП в 25 крупнейших странах мира в ходе кризиса 2008-2009 гг. Анализируются причины, по которым экономика России оказалась среди них едва ли не самой уязвимой к кризисному шоку. Показано, что проблема заключается не в «нефтяной зависимости» или в открытости к переменчивым потокам мировой торговли и мировых финансов. Скорее, основные «болевые точки» российской экономики связаны со слабостью ее институтов, предкризисным перегревом (особенно потребительского спроса), а также с устаревшими подходами к управлению запасами.
5 идей, как прокачать HR в своей компании: опыт Сбера
Предположим, вы руководитель среднего или высшего звена или даже основатель собственной компании. И возможно, вы всё еще думаете, что вопросы HR — это не про вас, а задача для «специально обученных людей». Тогда не удивляйтесь, если у вас большая текучка, нет очереди из кандидатов у дверей офиса, у сотрудников тоскливые лица, а крутые прорывы все никак не случаются.
За любыми результатами всегда стоят люди! И бизнес может быть успешен, если о людях переживают и думают именно руководители, не делегируя эти вопросы HR-командам, но ставя им амбициозные и значимые цели.
Меня зовут Юлия Стрельцова и я product owner образовательного проекта Сбера «HR4HR: как управлять людьми в цифровом мире». Это программа вообще-то для HR-профи, но и не-эйчары найдут в ней много полезного. Я сформулировала для вас несколько идей по прокачке HR-процессов вашей компании. Некоторые из них потребуют внедрения специального софта (мы же про цифровой мир, в конце концов), но это вовсе не обязательно означает многомиллионные инвестиции. Часть советов вы можете реализовать сами, но лучше все-таки найти или нанять союзника в HR, который разделяет ваши амбиции. Кстати, это совет номер ноль.
Прежде чем приступать к интересным и инновационным HR-задачам — разберитесь со скучными и рутинными. Вам не нужен суперсовременный искусственный интеллект, чтобы автоматизировать заявки на отпуск, справки, оформление командировок, изменение режима работы и тому подобные банальные вещи.
В Сбере для таких задач есть простое и удобное мобильное приложение КУРС. Можно тоже разработать собственное приложение либо купить готовое решение на рынке.
Что можно сделать прямо сейчас? Конечно, кадровые процессы не автоматизируешь за один день. Но можно сделать первый шаг на этом пути — прямо сейчас запланируйте встречу ключевых руководителей IT- и HR-команд, чтобы составить совместный план действий.
В HR не действует принцип one size fits all. У разных групп сотрудников могут быть очень разные (и даже противоположные) представления о прекрасном. Например, мы столкнулись с тем, что некоторые столь важные для нас дата-сайентисты не разделяют традиционного понимания карьеры как роста от эксперта до руководителя. Оказалось, что часть из них хотят оставаться экспертами! Этих людей мы теряли, когда они дорастали до своего потолка. Мы поломали привычную организационную структуру и создали специальные должности высокого уровня (и дохода) для тех, чья экспертиза нам очень ценна, но кто не хочет (да и не особо-то умеет) руководить командой.
У вас могут быть другие важные для вас группы сотрудников, но вы точно не потратите время зря, если заглянете им в глаза и поговорите с ними по душам. Мы не очень верим в официальные опросы или анкеты для таких задач, гораздо эффективнее неформальный разговор за кофе или чаем. Например, можно задать такой вопрос: «Если твой лучший друг захочет выйти на должность, аналогичную твоей в нашей компании, что ты ему скажешь, о чем предупредишь, что посоветуешь?» И по результатам этих разговоров обязательно запустите инициативы, которые сделают их жизнь комфортнее, даже если это не очень привычно для вашей организации.
Что можно сделать прямо сейчас? Подумайте, какая группа сотрудников для вашей компании особенная и кого из них вы лично знаете. Пригласите этих людей на кофе для неформального разговора.
Умные люди хотят работать с другими умными людьми. Это факт. Очень часто возможность работать вместе с крутыми коллегами или руководителем будет перевешивать для сотрудника карьерные и зарплатные перспективы в других компаниях. Но есть и обратная сторона: если такой «магнит талантов» решит покинуть вашу компанию, то за ним могут потянуться чуть ли 20–30 ценных кадров.
Вывод: знайте и берегите свои «магниты». И будьте готовы идти им навстречу. И это «навстречу» вовсе не равно повышению зарплаты (хотя жадничать тоже не советуем). Тут опять придется заглядывать в глаза и говорить по душам (это сейчас называют человекоцентричностью). Возможно, у «магнита» есть проект мечты или ему важна возможность выступать на конференциях, учиться и проводить исследования. Кстати, в Сбере после запуска программы работы с «магнитами» текучка среди IT-специалистов упала на 5%, а это неплохой результат и значительная экономия.
Что можно сделать прямо сейчас? Вспомните кого-то, кого вы считаете «магнитом» в вашей компании, и пригласите его/ее на кофе. Да-да, если вы хотите лучше понимать потребности своих сотрудников, вам придется пить много кофе (ок, чай тоже неплохо работает).
Возможно, вы привыкли думать, что обратная связь — это разговор руководителя с подчиненным, который происходит один раз в год, когда оба стараются побыстрее забыть эту неловкость? Пора пересмотреть свои взгляды! Обратная связь должна быть не только сверху вниз, но и снизу вверх, и, что особенно важно, по горизонтали. Причем это должно случаться не раз в год или полгода, а постоянно. В идеале — каждый день.
Как организовать такую обратную связь? Тут есть разные варианты. Мы, конечно, ратуем за специальные IT-решения. Их преимущество в том, что данные будут накапливаться и в дальнейшем смогут послужить «кормом» для умных алгоритмов, которые, к примеру, смогут посоветовать сотрудникам следующий карьерный шаг или программу обучения (см. пункт 5).
Что можно сделать прямо сейчас? Напишите вопрос коллегам и подчиненным в своем обычном рабочем мессенджере: «Что я мог/могла бы делать лучше и как я могу быть вам более полезным/полезной?» И постарайтесь превратить такие вопросы в регулярную привычку.
Возможно, вы еще не готовы к использованию ML-алгоритмов для подбора, обучения и удержания сотрудников. Это нормально. Но вы точно можете уже сейчас начать создавать условия для отслеживания цифрового следа и собирать все доступные данные как о бизнесе, так и о персонале. Данные можно собирать в любых IT-системах, которые у вас есть, но убедитесь, что вы можете их выгружать и сопоставлять. Например, интервью кандидата при подборе и итог оценки выполнения годовых целей этого кандидата, когда он уже стал сотрудником. Поверьте, в будущем вы сами себе скажете спасибо, когда у вас появится возможность увидеть в цифрах, что результаты команд, где руководитель регулярно спрашивает мнение подчиненных, оказываются выше, чем в тех, где руководитель действует авторитарно.
Что можно сделать прямо сегодня? Проведите «инвентаризацию» мест и форматов хранения данных сотрудников и кандидатов вашей компании. Как вы могли бы улучшить качество этой информации? Каких сведений не хватает?
Это, безусловно, далеко не всё, что можно сделать, чтобы ваша компания стала комфортным местом для продуктивной работы и развития умных людей: именно так можно было бы сформулировать миссию современной HR-службы. А ведь мы даже не начали говорить об обучении и развитии, а это наша любимая тема в Сбере. Надеемся, что эта статья вдохновила вас на то, чтобы переосмыслить HR-функции, а еще лучше — на конкретные действия!;)
«Людям важно, чтобы работа имела смысл»
— Как трансформация банка в экосистему совмещается с последствиями коронакризиса? И как этот процесс затрагивает работу HR?
— Чтобы стать «Сбером», мы совершили грандиозную трансформацию, которая заняла пять лет. За это время была построена собственная ИТ-платформа, мы поменяли процессы, культуру, вырастили лидеров команд и превратили банк в технологическую компанию. Мы объявили о том, что теперь «Сбер» — экосистема, именно в разгар пандемии. И это совпадение не случайно: события последнего года показали, что мы успели как раз вовремя.
Экосистема — это не набор разрозненных сервисов. Сейчас наша задача в том, чтобы все команды в большой экосистеме «Сбера» работали как единый организм. HR-функция — связующий элемент, без которого такой организм построить невозможно. Поэтому мы развиваем собственную облачную HR-платформу, которая полностью автоматизирует ключевые HR-процессы. Важно, что это платформа не для HR, а для наших сотрудников, которая дает им возможность 24/7 из любой точки пользоваться удобными современными инструментами адаптации, обучения, построения карьеры и профессионального общения.
— Вы привлекаете новых специалистов для работы или хватает собственных кадров?
— У нас принята стратегия развития до 2023 года. Мы хорошо представляем, какие специалисты нам понадобятся, и можем планировать как наем, так и карьерное продвижение, чтобы вовремя создавать эффективные команды, достигающие самых амбициозных целей.
Конечно, мы ищем и привлекаем людей с дефицитными навыками извне: проводим хакатоны и соревнования по Data Science и разработке, открыли уникальную «Школу 21», развиваем программы стажировок для лучших студентов вузов.
Мы поддерживаем в «Сбере» профессиональные сообщества. Наши сотрудники знают, что у них есть практически безграничные возможности для обучения, треки для смены профессии и карьерных перемещений. В итоге более 75% назначений на новые роли происходит из внутреннего кадрового резерва.
— Как много новых талантов удалось найти в прошлом году? Как прошла их адаптация?
— В экосистему «Сбера» входит более 50 компаний и сотни сервисов. За прошлый год к нам присоединились 15 тыс. новых сотрудников. Еще в самом начале пандемии мы отметили, что на удаленке сложнее начинать работу в новом коллективе. Поэтому, чтобы все жили в одном ритме, в рамках системы адаптации мы запустили онлайн-буткемпы для новичков. Это специальная программа адаптации, во время которой новые сотрудники узнают, что и как устроено в «Сбере», знакомятся с нашей культурой, проходят образовательные курсы. В рамках программы особенно полезными оказались встречи с топ-менеджерами. Наши новые коллеги из любого уголка страны теперь могут зарядиться энергией руководителей, задать им свой вопрос и услышать реальные истории не только успеха, но и ошибок.
— Как сейчас выглядит карьерный лифт в банке?
— Преимущество «Сбера» в том, что это огромная компания с множеством направлений, где можно проявить себя не только в разных профессиях, но и в разных отраслях. Поэтому мы можем дать своим сотрудникам возможность в любой момент сделать еще одну успешную карьеру, не уходя из компании.
В культуре «Сбера» есть регулярные встречи, на которых сотрудник и его руководитель обсуждают карьерное развитие и ресурсы, которые для этого нужны, поэтому мы заранее видим сотрудников, которые хотят развиваться или открыть для себя новую сферу деятельности.
Карьерный лифт — это не только вертикальные перемещения, но и кросс-функциональные, кросс-территориальные треки. Получается не лифт, идущий в одном направлении, а многомерная карьерная карта. Можно переехать в другой регион и там выстроить работу бизнеса, можно изменить вектор своего развития и освоить новое направление. А можно продолжить карьеру в любой из компаний экосистемы. Изменение внешнего контекста, новые задачи дают серьезный стимул для развития наших лидеров. И ротации в «Сбере» — это не единичные случаи, а системная отлаженная работа.
Важно отметить, что ключевой навык для роста — умение учиться, и вся система настроена на его поддержку. Например, у нас есть программа переподготовки «Перезапуск», на которой сотрудник может получить новую востребованную профессию: стать Java-разработчиком или специалистом по работе с данными. Одна наша сотрудница в возрасте за 60 лет прошла такую программу и стала главным инженером команды разработки. Так что нет ничего невозможного.
Те, кому интересно двигаться дальше, учатся в СберУниверситете, им доступны лучшие внешние образовательные ресурсы и 280 готовых программ обучения в портфеле самого университета. В программах обучения обязательно есть и общие модули, и личные треки.
— Получается, за карьеру отвечает не руководитель или HR, а сам сотрудник?
— Все верно. Руководитель и HR помогают развитию и продвижению, создают благоприятную и эффективную среду, а успех, конечно, зависит прежде всего от самого человека.
И это проявляется даже в мелочах. Так, у нас на HR-платформе сотрудники заполняют профиль, как в соцсети, после чего им автоматически предлагаются релевантные треки для обучения и развития. Чем больше информации в профиле, чем больше курсов пройдено, тем больше у платформы возможностей предложить сотруднику действительно интересный карьерный шаг. Главное — стремление к постоянному развитию.
— Как в «Сбере» помогают сотрудникам адаптироваться в новой реальности? Вас интересует их эмоциональное состояние?
— Многие наши процессы еще до пандемии были перестроены так, что технически команды легко смогли перейти на удаленку. Например, у нас уже было мобильное приложение, в котором сотрудники могли удаленно делать многие HR-операции: подавать заявление на отпуск, оформлять больничный, согласовывать командировки, подписывать кадровые документы. К тому же мы заботились об эмоциональном здоровье сотрудников и раньше: с 2018 года в ДМС входит психологическая поддержка, мы регулярно проводили встречи и вебинары экспертов по ментальному здоровью и work-life balance.
Конечно, нарушение привычного уклада жизни, вынужденная самоизоляция, неопределенность настоящего и будущего повлияли на каждого из нас. Мы стараемся максимально поддерживать наших сотрудников, постоянно держать с ними связь. Для этого используем все возможные инструменты: регулярно проводим горячие линии с руководством, онлайн-завтраки, прямые эфиры. Запустили канал обратной связи — любой сотрудник может задать вопрос HR. Кроме того, мы постоянно проводим пульс-опросы настроения и мониторим здоровье команды в мобильном приложении.
Но эффективнее всего, на мой взгляд, в этой ситуации неформальное общение с лидерами.
— Какие тренды вы видите в будущем, какие специалисты будут наиболее востребованы?
— В далекое будущее заглядывать тяжело, но важно понимать, что борьба за таланты — это не бесконечное переманивание сотрудников у коллег по рынку. Если вы «играете вдолгую», то создавать комфортные условия для работы и развития внутри компании гораздо эффективнее, чем каждый год тратить колоссальные усилия на поиск, адаптацию и дальнейшее развитие новичков. Более того, сейчас требуются уже не просто комфортные условия, а индивидуальный подход к каждому.
Например, создать модель, предсказывающую вероятность ухода ИТ-специалиста, — это уже распространенная практика. Но гораздо важнее не просто предсказать уход сотрудника, а предложить инструменты возможного реагирования для его руководителя.
Наши модели учитывают особенности конкретной команды — производительность, историю перемещений, характеристики действующего руководителя — и позволяют дать рекомендации, позволяющие удержать нужного специалиста еще до того, как он поймет, что собирается уходить. HR-платформа с персональными рекомендациями по карьерному развитию позволяет снизить риск ухода ключевых людей.
Еще один момент, на котором мы концентрируемся, — работа со студентами. Статистика показывает рост безработицы среди студентов и выпускников вузов, в помощь им мы запустили специальный проект «Карьера будущего». И это тот случай, когда мы не только создаем для себя источник квалифицированных кадров, но и даем талантливым ребятам возможность сделать карьеру.
Одним из важнейших требований стала гибкость. Гибкие форматы работы стали важной составляющей бренда работодателя, и этот тренд будет только усиливаться. Мы сейчас ориентируем все внутренние процессы и системы на то, чтобы эту гибкость обеспечить.
Наконец, людям важно, чтобы работа имела смысл, им важно не только, что они делают, но и зачем. И мы заботимся об этом — активно развиваем программы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, на реальных примерах показываем сотрудникам, как их работа улучшает жизнь людей по всей стране. Мы открываем новые площадки для волонтерства, взаимопомощи, обмена опытом и общения с руководителями всех уровней.
Смысл — мы постоянно работаем в этом направлении, это наш приоритет.