что делать если переговоры зашли в тупик
Что делать, если переговоры зашли в тупик
Переговоры зашли в тупик. Двое сидят друг напротив друга в полной тишине. Оба страстно хотели, чтобы сделка состоялась. Для обоих было очевидно, что любые альтернативы хуже, чем договоренность друг с другом. Но время вышло, а готовности пойти на компромисс, без которого сделка невозможна, все нет. Ни один из двоих не готов сделать первый шаг, ведь каждый уверен, что первый шаг делают только слабаки. Но кое-что можно сделать до этого самого «первого шага» — понять, почему переговоры зашли в тупик.
Есть три причины, по которым переговорный процесс может остановиться. Первая — у этого процесса нет того, что на международном языке переговоров называется ZOPA (zone of possible agreement — территория возможного соглашения). Вторая — отсутствие доверия между двумя сторонами. И наконец, третья — каждая сторона ждет «слабости» от противника.
Выйти из любой из перечисленных ситуаций можно, только разобравшись с причиной.
ZOPA или нет?
Если в ваших переговорах изначально не было ZOPA, это говорит лишь об одном: у одного из переговорщиков явно есть более привлекательные альтернативы. Проще говоря, тот максимум, который сторона А готова заплатить, меньше того минимума, на который сторона B готова согласиться. Скорее всего, в этом случае В понимает, что в ближайшем будущем может получить более выгодное предложение от другого клиента. Чтобы не сталкиваться с подобной ситуацией, необходимо понять, есть ли ZOPA в этих переговорах на самой ранней стадии. Необходимо исследовать рынок, собрать данные о подобных сделках, состоявшихся в прошлом. Еще один вариант — просто спросить у соперника: какова та самая минимальная сумма, которую ты бы хотел выручить? Это поможет понять, есть ли у этих переговоров та самая территория возможного соглашения. Если ее нет, то, весьма вероятно, переговоры не стоит даже начинать. Если же очевидно, что она есть, а договоренности все нет, значит, переговорный процесс встал по другой причине.
Переговоры по-русски
Культура переговоров в России уходит корнями в глубокое прошлое. Понимание культуры переговоров, свойственной той или иной нации, может помочь вам в самые короткие сроки достичь уникальных результатов. Был такой случай: японские инвесторы заинтересовались компаниями Кремниевой долины. Но любые переговоры американцев с японцами осложнялись не только незнанием языка, а еще и полным непониманием мимики и языка жестов, а также способов принятия решений. Единственное, что было известно Стиву Джобсу, — это то, что японцы считают компромисс одним из способов продемонстрировать уважение к собеседнику. На переговоры Джобс явился не в костюме, как обычно приходили все, а в свитере. И начал не с разговора о сумме с шестью нулями, которая его интересовала больше всего, а с каких-то совершенно ненужных и неинтересных обеим сторонам проектов. Он обсуждал их с жаром и криками почти полтора часа. Японцы были удивлены, раздражены и измучены. В какой-то момент Джобс вышел на 15 минут. А вернувшись, он начал «идти навстречу» японцам, отказываясь ото всех проектов, которые он только что так яростно защищал. Пока, наконец, на повестке дня не осталась только та самая сумма с шестью нулями. Обрадованные японцы очень быстро согласились выделить эти деньги.
Культура переговоров у американцев и европейцев практически одинакова. Они считают, что отношения между людьми — это лишь инструмент, помогающий «делать деньги». Поэтому они никогда не станут тратить время на выстраивание отношений: как правило, сделка совершается за одну-две встречи. В России подобное просто невозможно. Здесь сначала необходимо выстроить отношения и лишь потом заводить разговоры о сделках и цифрах. Один из советов, который я всегда даю бизнесменам, собирающимся провести переговоры в России, таков: на каждый евро и на каждую минуту, которую вы вложите в выстраивание отношений в этой стране, вы получите пятикратный возврат. Если же нет ни времени, ни устоявшихся отношений, стоит обратиться к третьей стороне, будь то адвокат или просто знакомый. Он может помочь договориться.
Слабость или компромисс?
Не стоит забывать и о третьем варианте — тактический тупик. Бывает и такое, когда партнеры по переговорному процессу знакомы давно и доверяют друг другу, при этом очевидно, что ZOPA тоже есть. Тем не менее переговорный процесс не движется с места. В российской культуре переговоров подобная ситуация хуже, чем любая другая: в России «компромисс» часто путают со «слабостью», и, достигая такой точки, процесс начинает напоминать игру «кто первым моргнет».
Из ситуации есть два выхода. Первый: сделайте первый шаг. Если вам сделка важнее, чем опасения «потерять лицо», стоит сказать: «Я бы согласился сбросить 10%, если бы…» А дальше — предложение, которое помогло бы вам смириться с потерей этих 10%. Это поможет сдвинуть переговоры с мертвой точки. При этом вы поймете, насколько ваш собеседник вообще готов идти на какие-то компромиссы. Второй выход: измените саму обстановку, в которой проходят переговоры. Пересядьте за круглый стол, пригласите свою симпатичную секретаршу или своего злобного адвоката, угостите собеседника вкусным обедом, или, наоборот, смените уютную остановку на закрытый кабинет с двумя стульями и стаканом воды на столе. Это подарит вам некоторый контроль над процессом и поможет продвинуться дальше.
Пять приемов для сложных переговоров
За годы карьеры я провел сотни встреч, многие из которых можно отнести к стрессовым, и понял для себя несколько принципов удачных переговоров. Я использую их, чтобы сохранить лицо, репутацию компании и доверие клиента.
Подготовьте сцену. Исход любой встречи можно предугадать заранее, если совпадают два условия: вы понимаете контекст, в котором собеседник будет принимать решение, и определили свои внутренние границы разговора. Сила в знаниях. Знания придают уверенность и позволяют с достоинством выдержать натиск любого оппонента.
Перед сложными переговорами я рисую простую таблицу в своем блокноте. Четыре столбца и две строки. В столбцах: личный успех участника переговоров (что важно лично ему), успех компании (при каких условиях выигрывает или не ухудшает положение бизнес), лучший и худший сценарии завершения переговоров. В строках: позиция клиента, моя позиция. Заполнение такой таблицы позволяет выработать верную стратегию.
Например, на одной из встреч я стал свидетелем жесткой манипуляции. Вторая сторона настаивала, что имеет право на более выгодные условия работы, чем обычно. Мы понимали, что успехом для клиента станет изменение условий договора. Однако мы могли сменить контрагента в случае его жесткой позиции, и тогда подобная манипуляция обернулась бы провалом. Ситуацию спасла непоколебимость моего партнера. Твердым голосом cо спокойным лицом он сказал: даже если все пойдет крахом, на эти условия мы не согласимся. Перед встречей мы собрали достаточно информации и понимали, что это своеобразная проверка на прочность. Эту проверку мы прошли.
Поймите, кто перед вами. В начале встречи я всегда уделяю внимание собеседнику. Наладить контакт можно с небольшого разговора на отвлеченные темы – их часто называют small talks. Мне нравится узнавать о новостях, которые произошли в жизни и работе моих клиентов. Иногда можно поговорить о хобби или последних событиях в мире.
В зависимости от того, какой передо мной человек, я выбираю манеру и интонации общения. Например, на встречах с экстравертом больше слушаю. С интровертом – доношу информацию, чтобы на ее основе клиент смог принять решение. Немаловажно и то, какую информацию человек склонен лучше воспринимать: общие концепции либо четкие цифры и таблицы. Для лучшего понимания своих клиентов я пользуюсь типологией по MBTI (имеется в виду система психологического тестирования Изабель Бриггс–Майерс и Кэтрин Бриггс – прим. ред.). Перед сложными переговорами делаю анализ собеседника и выбираю соответствующий стиль общения с ним.
Знание психологических тонкостей и понимание базовых мотивов поведения собеседника даже в стрессовых ситуациях помогает сохранить спокойную атмосферу.Однажды мы презентовали результаты аудита. В ходе встречи выяснилось, что в изначально предоставленных данных была допущена ошибка. Это привело к неверным расчетам со стороны наших консультантов. Сотруднику клиента, ответственному за предоставление нам информации, это грозило серьезным выговором и, возможно, увольнением, поэтому первой его реакцией стала попытка скрыть факт ошибки. Но за время сотрудничества я уже понял: на самом деле этот человек боится не потери места, ведь с его опытом он быстро найдет новую работу. Базовый мотив его поведения – страх навредить своей репутации. Я предложил рассмотреть ситуацию с этой точки зрения и привел аргументы, почему замалчивание ошибки навредит больше, а честность укрепит его авторитет в глазах руководства. В результате мы оперативно решили вопрос, сделка состоялась, а сотрудник избежал наказания.
Сообщайте плохие новости в самом начале. За время, проведенное на встречах, я пришел к выводу: мы почти всегда переоцениваем, насколько сложно будет другому человеку выслушать то, что мы хотим ему сказать. Но правда заключается в том, что люди достаточно выносливы.
Раньше я тянул с плохими новостями до последнего и после встречи чувствовал себя эмоционально выжатым. Но один случай кардинально изменил мой подход. Клиент спокойно воспринял новость о том, что его компании в ближайшие 6-12 месяцев предстоит тотальная реструктуризация. Оказалось, он сам был не в восторге от текущего состояния дел и ждал внешней поддержки, чтобы провести глобальные изменения. Вечером накануне, утром по дороге на встречу и еще 40 минут во время встречи я испытывал стресс, так как был уверен, что клиент придет в ярость от моих слов. Но вместо этого он преподал мне хороший урок. Теперь я набираюсь мужества и начинаю разговор с самой трудной его части. Главное – быть объективным: не сгущать краски и не стараться облегчать участь. Объективность в сложной ситуации превращает проблему в задачу.
Вы всегда можете взять паузу. Повышение голоса, манипуляция, игра на нервах и эмоциях – один из сценариев встречи. Я сталкивался с этим, поэтому отношусь спокойно, а вот новичков подобное поведение собеседника выбивает из колеи. Мои сотрудники знают, что в случае проявления агрессии со стороны собеседника всегда могут взять паузу, выйти из комнаты переговоров и позвонить мне. 10-15 минут передышки успокаивают нервы.
Впервые я заметил этот прием на одной из встреч с клиентом. Один из трех участников переговоров начал «закипать». В этот момент его коллега тактично предложил передохнуть и выпить кофе. Когда спустя несколько минут мы вновь сели за стол, атмосфера явно разрядилась и мы спокойно завершили обсуждение.
Привлеките третью сторону. Когда в 2012 году Apple и Samsung в очередной раз спорили из-за патентов, найти решение, удовлетворившее обе стороны, помог независимый медиатор. Вы тоже можете решить конфликтную ситуацию подобным образом. Привлеките третью сторону, если чувствуете, что переговоры зашли в тупик. Но важно успеть сделать это прежде, чем одна из сторон решит, что инвестировала слишком много времени и энергии.
Можно изучать навыки стрессовых переговоров и тренировать сотрудников как бойцовых собак. Но моя практика доказывает, что развитие soft skills приносит больше результатов. Учитесь чувствовать собеседника, вести беседу, задавать правильные вопросы. Настраивайте атмосферу так, чтобы вы и ваш собеседник были по одну сторону баррикад. Создавайте ощущение причастности к общей победе.
Об авторе: Михаил Носов – директор по аудиту PwC в Казани.
Если что-то пошло не так: спасаем неудачные переговоры
На тренингах я часто замечаю интересный парадокс: когда переговоры ведет профессионал, который не готовился к встрече, с новичком, который, в свою очередь, хорошо подготовился, выигрывает новичок. Конечно, предусмотреть все возможные варианты развития событий заранее невозможно. Переговоры ведут люди, а значит, любой шаг оппонента может направить их ход в другое русло. Поэтому как бы хорошо вы ни готовились, остается вероятность, что события будут развиваться не так, как задумано.
В этой статье мы разберем несколько типичных ситуаций, когда переговоры «пошли не так»:
Вам задали вопрос, к которому вы не готовы
Профи при подготовке составляют список вопросов, которые может задать собеседник, и ответы на них. Так они уверенно и эффективно отрабатывают большую их часть. Но что делать, если собеседник задал вопрос, на который вы не готовы ответить?
Принять — значит дать собеседнику понять, что вопрос услышан, отреагировать на него. Принятие должно быть позитивным или нейтральным. Этот шаг добавляет балл к личному контакту с собеседником и дает время на формулировку ответа.
Отложить — дать понять, что вы не будете отвечать сейчас. При возможности сообщите о том, когда cможете дать ответ.
Спросить — задать вопрос, чтобы понять причины интереса собеседника или просто направить разговор в другое русло.
Собеседник выдает информацию, меняющую ваше видение ситуации в целом
Первым делом запишите то, что вам сказали, желательно с формулировкой собеседника, это важно. Если от вас требуется немедленная реакция, спокойно и прямо скажите, что эта информация для вас новая, и нужно время, чтобы обдумать ситуацию или пересмотреть ее. У вас есть право взять паузу, если собеседник поступает таким образом.
Собеседник поймет, что выданная только что информация на вас повлияла. Не позволяйте ему понять, как именно.
Подумайте, почему эту информацию не сообщили раньше? Может ли это быть уловкой, манипулятивным трюком? Если да, то на что вас провоцирует собеседник? Здесь как раз будет полезно перечитать свою запись: то, в какой формулировке партнер выдал информацию. Прочтите и еще раз подумайте, что может значить такая формулировка.
Полезно задать уточняющие вопросы. Не додумывайте — проверьте, правильно ли вы поняли собеседника. Иногда формулировку намеренно делают двусмысленной или туманной. Задайте вопросы, сделайте парафраз, чтобы внести ясность.
Если собеседник настойчиво задает уточняющие вопросы, спокойно говорите, что пока сказать сложно, нужно подумать. Вы можете прямо и спокойно отвечать, что пока не готовы сформулировать свое отношение или ощущение.
Возьмите на вооружение следующие фразы:
Собеседник меняет предмет обсуждения
Когда собеседник хочет получить преимущество, он может внести в обсуждение вопросы, в отношении которых он больше прав или нужен вам сильнее, чем вы ему. По сути, в этот момент он обсуждает вещи, не связанные с целью переговоров, но способные ослабить вашу позицию. В такой ситуации рекомендую выслушать его и признать значимость, важность поднятого вопроса. Но вступать в обсуждение не советую: попросите его отложить это обсуждение.
Коллега вредит процессу переговоров
Часто переговоры ведет не один человек, а команда. И в этой команде не все одинаково подготовлены, не все владеют техниками и приемами, не все являются умелыми коммуникаторами. Поэтому один член команды может ненамеренно нанести вред результату переговоров.
Поэтому договаривайтесь заранее, у кого какая роль, задача, как будет идти ход переговоров. Если коллега говорит не то, обратитесь к нему по имени, попросите разрешения прокомментировать то, что он сказал. Заранее договоритесь, что будете делать это в отношении друг друга, если кто-то поведет переговоры в опасное русло.
Так, в момент, когда вы скажете: «Сергей, позволишь, я прокомментирую то, что ты сейчас сказал?», Сергей поймет, что сейчас есть какая-то угроза и вы его страхуете. После этого вы обращаетесь к партнеру по переговорам со словами «Сергей имеет в виду» или «как сказал Сергей», или «Сергею как технологу важно…».
Если было сказано то, с чем вы не согласны, можете использовать фразы:
Как вы могли заметить, очень важно уважительно обращаться друг к другу. Важно «сохранить лицо» коллег, сгладить углы, подстраховать. Вы можете испытывать в этот момент сильные эмоции, поэтому эта задача может оказаться довольно сложной. Но она важна, а значит, вам придется сделать над собой усилие.
Партнер по переговорам видит вас как одну команду, как представителей одной организации, и формирует свое впечатление обо всех в целом. И, если вы признаете, что в команде не все профессионалы, плюс вы не слаженно работаете, партнер мысленно сделает себе заметку, которая может повлиять на его решение.
Здесь действует закон: «Понижая статус одного члена команды, вы понижаете статус всей команды».
Вы достигли точки no deal
В переговорах есть понятие no deal, которое означает, что сделки не будет. Так называют момент, когда сделанных уступок оказалось недостаточно для того, чтобы договориться. Собеседник не готов соглашаться на ваши условия, а вы не готовы уступить ему.
Казалось бы, договориться невозможно, переговоры зашли в тупик, но нет — еще не все потеряно. То есть, переговоры, безусловно зашли в тупик, но это еще не значит, что договориться не удастся.
Перед тем как заканчивать такие переговоры, важно понять: это блеф или партнеру действительно легко отказаться от сотрудничества. И даже если вы уходите, полезно «оставить дверь открытой», то есть сохранить возможность продолжить эти переговоры.
Вот несколько примеров того, что можно сделать в этой ситуации.
Если вы предполагаете, что переговоры будут сложными — тренируйтесь. Вы можете делать это не только на специальных курсах. Если такой возможности нет, рекомендую тренироваться на коллегах и близких. Попросите сыграть будущего партнера по переговорам, и отрепетируйте на них свои заготовки.
Узнать больше о правилах эффективных переговоров можно из часового авторского курса Антонины Кашиной на «Академии» HeadHunter. Помните, переговоры продолжаются до тех пор, пока собеседник готов говорить с вами. Даже если прийти к соглашению не удалось, вы можете организовать еще одну встречу, и на ней достигнуть большего.
Переговорный тупик: что делать, если вы не можете договориться
Вести переговоры значит брать на себя ответственность за принятые решения. Это касается как положительного исхода, так и переговорных тупиков. Текущее состояние бизнеса во многом является соотношением количества успешных сделок к тупиковым ситуациям, в которые заходят сотрудники, руководители и собственники компаний. Тупик всегда лучше невыгодной сделки, но возникает он намного чаще — например, из-за нежелания или неспособности сторон искать устраивающие всех условия. Более того, у тупиковых ситуаций, как и у любой сделки, тоже есть последствия, и иногда эти последствия таковы, что лучше было бы договориться.
Сразу уточню, что тупик не означает безвозвратный разрыв отношений между партнерами и невозможность совместных проектов в будущем, как его иногда видят люди, живущие по принципу «кто не с нами, тот против нас». Тупик — это ситуация, когда стороны разошлись, не придя к единому решению, но у них есть шанс возобновить переговоры спустя какое-то время.
Ниже приведены четыре наиболее частые причины, по которым бизнесмены нашей страны (и не только они) заходят в тупик.
1. Эффект якоря. Наглядным примером может быть покупка услуг в сфере консалтинга или информационных технологий. За годы работы заказчики уже привыкли, что поставщики раздувают свои трудозатраты, чтобы симулировать уступки по цене. Поэтому когда один из подрядчиков отказывается идти на односторонние уступки, компания видит в этом блеф и специально заводит переговоры в тупик, так как на нее «давит якорь» предыдущих сделок.
Приходя за стол переговоров, каждая сторона приносит с собой внушительный «мешок опыта», который и является тем самым якорем. Хорошо, когда этот опыт помогает нам нивелировать некоторые риски, придумать новые идеи или противостоять давлению. Но если мы выкладываем на стол содержимое нашего «мешка» и требуем неких стандартных уступок, на которые идут все, то теряем гибкость и становимся заложниками собственных предубеждений.
Получив от нескольких поставщиков отсрочку платежа на 90 дней, вы не можете быть уверены, что все остальные согласятся на такие же условия, поскольку интересы и приоритеты даже одного человека могут меняться в зависимости от ситуации, не говоря уже о группе людей. Смысл переговоров заключается как раз в том, чтобы найти приемлемое решение для каждой ситуации индивидуально.
Когда вы замечаете, что некий «якорь» тянет партнера по переговорам не в ту сторону, расспросите его как можно подробнее про опыт заключения аналогичных сделок в прошлом. После этого поясните разницу (в качестве, цене, условиях рынка и др.) между прошлой ситуацией и тем, что есть сейчас.
Не позволяйте вашему опыту слишком сильно давить на вас, садитесь за стол переговоров с «чистым листом» в голове и ориентируйтесь в первую очередь на заранее подготовленные интересы и позиции, а не на цифры, полученные в другое время в другом месте и при других обстоятельствах.
2. Что-то личное. На переговоры выделено два часа, но уже через 40 минут стороны заявляют, что договориться невозможно. На вопрос: «Почему?», следуют ответы: «Он предлагает неприемлемые условия!»; «А с ней вообще невозможно иметь дело!»; «Ты меня не слышишь!»; «А ты даже себя не слышишь!». В подобных ситуациях дело зачастую не в завышенных требованиях, неспособности слушать или отсутствии гибкости — здесь что-то личное. Многие люди перебивают друг друга, спорят часами, но все же договариваются. Более того, неоднократно я был свидетелем, как изначально заявленные позиции спустя несколько часов дней или недель изменялись в пять раз, но в результате все оставались довольны.
Изначально обсуждение коммерческих условий никакого отношения к конфликтным переговорам не имеет. Проблемы начинаются, когда одна из сторон воспринимает отказ партнера идти на уступки как личное оскорбление.
Другими словами, часть бизнесменов отказывается от переговоров не потому, что уже все было испробовано, нет никаких возможностей прийти к соглашению или давят сроки. Отказ связан с личностью человека на другой стороне стола, который чем-то не нравится, начиная от построения фраз и заканчивая цветом носков. Это то, что я подразумеваю под «личным» в данном контексте.
Очевидно, подобное поведение нельзя назвать рациональным, результативным и тем более профессиональным. Чтобы не совершать подобных ошибок, постарайтесь максимально сосредоточиться на сделке и том, чего вам нужно добиться. Представитель другой стороны — воплощение персонажа ваших кошмаров? И что с того, если в результате он согласится дать вам то, чего вы хотите? Ведь на переговоры вы идете именно за этим.
Если вы или ваш сотрудник попали в ситуацию, когда у другой стороны есть личные претензии на ваш счет, и это затрудняет развитие переговорного процесса, то можно попробовать несколько вариантов решения.
• Выяснить, что именно раздражает партнера и скорректировать свое поведение, но ни в коем случае не за счет уступок.
• Попытаться заменить переговорщика другой стороны. Подобная практика широко применима, когда партнеры входят в долгосрочный совместный проект на несколько лет (например, внедрение ИТ-системы в банке или управление компанией после ее поглощения). В таких ситуациях подрядчик получает настолько широкий круг полномочий, что имеет право требовать замены представителей другой стороны.
• Продолжить переговоры на другом уровне (выше или ниже текущего).
• Заменить переговорщика со своей стороны. Это плохая новость для тех, кто ведет в организации всего одного или двух крупных клиентов.
3. Жадность. Желание получить все или как можно больше увеличивает вероятность тупика. Чем больше жадности проявляет переговорщик, например, слишком жестко отстаивает свою позицию, выдвигает ультиматумы или запредельные требования, тем меньше поводов у другой стороны с ним работать.
Жадность часто проявляется в конфликтных переговорах, например, когда одна сторона требует от другой выплаты штрафов за неисполнение обязательств. Представьте ситуацию: вы немного задержали поставку товара клиенту, а в ответ получили претензию с явно раздутыми требованиями покрыть косвенные убытки. На все вопросы и просьбы обосновать эти цифры вы получаете ответ в формате «мы так подсчитали, остальное неважно». Теперь большая часть переговоров будет посвящена размеру штрафов, вместо того, чтобы решать, как выстраивать работу в будущем. Случается и так, что поставщику проще отказаться от сотрудничества, чем соглашаться на компенсацию.
Я был свидетелем подобных историй, когда за недопоставку товара аптечная сеть хотела оштрафовать фармацевтическую компанию. Штрафов было выставлено на сотни тысяч рублей, но после требования представить подтверждающие документы и расчеты цифра уменьшилась в девять раз. Проблема решена, но осадок, думаю, останется навсегда. Зачем так поступать? Многие якобы крутые переговорщики ответят что-то вроде: «Попытка не пытка» или «Надо ловить момент». Но на самом деле это обыкновенная жадность.
Установка «Забрать все!» — не амбициозность, не проявление уверенности, а, скорее, признак узколобости. Профессиональные переговорщики стремятся получить максимум там, где это действительно важно, а не во всем.
Правильная подготовка с расстановкой приоритетов часто решает вопрос жадности обеих сторон. Вы не уступите в том, что действительно важно для вас и в тоже время проявите гибкость, не ограничивая себя установкой: «Получить все и не отдать ничего».
Замечали, что многие называют человека на другой стороне стола «оппонентом»? Это слово хорошо характеризует их настрой и отношение к переговорному процессу.
Подобный образ мышления может быть связан с самыми разными причинами. Приведу несколько примеров:
• Человек, обремененный властью и привыкший, что ему все говорят «да», может воспринять «нет» как личный вызов.
• Нет понимания, как еще получить желаемое, если не за счет другой стороны.
• Слишком большое эго, сквозь которое любой шаг навстречу партнеру воспринимается как проигрыш.
• Желание продемонстрировать свое превосходство над другими.
Тупик, безусловно, может быть вызван не одной, а совокупностью причин, приведенных выше. Если вы хотите эффективнее вести переговоры, то вам следует, во-первых, не создавать подобных ситуаций собственноручно и, во-вторых, принимать соответствующие меры, если чувствуете, что дело идет к срыву сделки. Работа переговорщика заключать соглашения, а завести переговоры в тупик можно в любой момент.
Помните, что цель всех переговоров — договориться. Не на любых условиях и не любой ценой, но сделать все возможное, чтобы заключить соглашение. Если же другая сторона видит этот процесс иначе, адаптируйтесь, поинтересуйтесь ее мнением или предложите несколько вариантов на выбор. Ничего страшного, что партнер получит больше, если вы при этом достигнете своих, изначально поставленных целей. Главное, не забывайте о собственных интересах и работайте по принципу взаимообмена, ничего не отдавая просто так.
Об авторе. Станислав Мартынов — консультант по переговорам, основатель компании Broca & Wernicke