что такое s кривая проекта

Заключение

А если оценивать реально то «Закон Мура» скорее это та же история, что и показанная на рис. 3.

1. Законы развития технических систем, А. Любомирский, С. Литвин, http://www.metodolog.ru/00767/00767.html;

2. T he Myth of S-curves: technological evolution and Product Innovation, Ashish Sood, Gerard J. Tellis, jm2005-strategicinnovators2008_000.pdf$

3. ОЦЕНКА ПАРАМЕТРОВ ТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КРИВЫХ РОСТА, Кынин А.Т., Леняшин В.А.

Источник

Прикладная S-образность: Планируем Стартап

Как понимание законов развития систем и S-образной кривой развития в частности, может помочь выбрать область, в которой стоит начинать свой стартап?

Допустим, Вам пришла идея на миллион, и хочется срочно брать ее и делать. Но как же узнать, выстрелит она или нет? Как подстраховать себя от бессмысленных трат времени и денег?

Стопроцентного способа, конечно, нет – но кое-что предпринять по этому поводу можно.

Если это, как ни крути, получается пункт 2, и вы «открыли новый Интернет», то эта методика вам не поможет. О том, чего ждать в таком случае, мы поговорим как-нибудь в другой раз.

Если вы определили, что это первый вариант, то самое время посмотреть на каком этапе своего развития находится та система, в рамках которых вы собираетесь строить свой стартап. Лучше всего использовать для этого статистические данные по количеству объектов данного типа: т.е. если мы хотим сделать свою социальную сеть, то смотрим динамику роста количества социальных сетей (внимание: не пользователей, а именно количества сетей!) за последние несколько лет.

К сожалению, подобные данные не всегда доступны. Чуть легче обычно с данными по количеству пользователей систем исследуемого типа, но тут надо иметь в виду один важный момент: нельзя их использовать в чистом виде, иначе мы рискуем сделать неправильные выводы, не учтя процессов происходящих в надсистеме, т.е. во всем Интернете (или Рунете, если мы рассматриваем рунетовские системы).

Поясню на примере:
На основании отчетов Яндекса по динамике русскоязычной блогосферы за 2006-2009 года можно построить следующий график роста количества блогов:

Т.е. налицо взрывной рост и система «Блоги» согласно этому графику должна находиться на втором этапе своего развития. Однако, мы понимаем, что в течение этого же времени общее количество пользователей Рунета также росло высокими темпами. Так как конечным «полем битвы» конкурирующих Интернет-систем (блоги, социальные сети, форумы, онлайн-игры и т.п.) является общее кол-во пользователей Интернет, то для определения реального положения дел в блогосфере нам необходимо учитывать не столько прямое количество блогов, сколько его отношение к общему количеству пользователей Рунета.

Для этого можно, например, использовать эти данные и, поделив количество блогов на общее кол-во пользователей сети в тот же период, построить следующий график:

На этом графике мы видим перелом в динамике роста процентного отношения блоггеров в общем количестве Интернет-пользователей, который в наглядной форме демонстрирует начало процесса перехода системы «Блоги» на третий этап своего развития.

Почему очень важно точно определить на каком этапе находится система, в рамках которой мы хотим создать свой стартап? Дело в том, что для нашего стартапа она является надсистемой, а значит во многом определяет условия, в которых он будет развиваться.

Исходя из знания закономерностей развития систем мы можем определить, будет окружающая обстановка помогать стартапу расти или тормозить его развитие. Личные качества пловца очень важны, но в зависимости от того, прийдется ему плыть в стоячей воде, по течению реки или против него, результаты заплыва будут очень разниться.

Что же может ждать стартап на каждом из этапов?

Если система, в рамках которой мы собираемся работать, находится на первом этапе, то стартап оказывается в непростом положении. Честно говоря, его шансы выжить минимальны – вокруг него еще не сформирована «питательная смесь» в виде базы потенциальных пользователей, внимания прессы и инвесторов, которая может выталкивать в жизнь даже не очень удачные проекты, если они стартуют в более подходящее время.

Но в небольшом проценте случаев, когда стартап начинает сильная команда, обладающая четким видением того, что она делает, а также ресурсами, достаточными для выживания и продвижения своего детища в течение всего первого этапа развития надсистемы, стартап имеет шансы «выстрелить». Правда, надо иметь в виду еще одно большое «НО» — это возможно только если сама по себе система тоже пойдет в рост, а не проиграет «битву за умы» более успешным или своевременным системам. Вы можете сделать очень качественный проект и вложить в его продвижение 10 лет своей жизни и 100 миллионов, но если вы сделали его в так и невостребованной сфере – успеха не будет.

Примером стартапа, начатого на первом этапе развития системы и «выстрелившего» в последствии, являются Одноклассники.ру. В то время, когда Альберт Попков начинал разработку и продвижение этого проекта, социальные сети как класс в Рунете находились на первом этапе своего развития – о них не знали широкие слои населения, и никто туда не рвался, хотя сами по себе они уже существовали. Рунетом правили блоги, которые тогда находились на пике внимания СМИ и росли экспоненциально. Вложив немало труда и денег, Попков пережил тяжелое время, вынужденно продвигая вместе со своим проектом в Рунете и идею социальных сетей в принципе. Поэтому, когда социальные сети перешли на второй этап своего развития, Одноклассники рванули наверх вместе с ними, быстро и безоговорочно став «соцсетью №1».

Существует сложность в определении первого этапа развития системы – на этом этапе тяжело получить статистические данные и понять, что вы строите свой проект в рамках первоэтапной системы. О системе не говорят в СМИ, данных о ее развитии катастрофически мало, а нам так важно определить где она сейчас находится — ведь чем ближе она к первой точке перелома, после которой начинается второй этап и бурный рост, тем больше шансов у нашего стартапа быть вынесенным вверх вместе с ростом системы вцелом.

Резюме по I этапу: начинать стартап здесь очень сложно – нужны ресурсы и большой запас прочности в команде. Но если в последнее время наблюдается устойчивый рост «материнской» системы, который может говорить о близости перехода на второй этап – можно рискнуть.

Как мы уже знаем, второй этап характеризуется бурным ростом системы в течение короткого времени. На графике оно отображается экспоненциальным рывком вверх. Что ждет стартап, который мы затеваем на втором этапе?

Сразу стоит отметить, что это принципиально зависит от того, в какой части второго этапа мы с вами стартуем. Если это первая часть второго этапа, когда СМИ только начинают говорить о «новом прорыве» — это очень хорошее время для того, чтобы стартануть свой проект в рамках этой системы: вам гарантировано внимание СМИ и инвесторов, а вокруг уже находится определенное количество потенциальных пользователей, которые с удовольствием попробуют ваш продукт на вкус.

Хорошим примером успешного старта в нужное время для системы «Социальные сети» является сеть ВКонтакте. Она стартовала позже Одноклассников, но смогла меньшими усилиями добиться бОльших результатов и в итоге даже обогнать (по некоторым данным) Одноклассников по охвату клиентской базы.

Если же проект стартует во второй части второго этапа, ситуация несколько хуже: СМИ пресыщены информацией об однотипных проектах, новости подаются с сарказмом («еще одна социальная сеть стартовала сегодня… где были эти ребята два года назад?»). Инвесторы давно вложились в ранее стартовавшие проекты и не заинтересованы в дополнительной конкуренции с ними. Немалая часть потенциальных пользователей тоже уже обжилась на проектах-конкурентах; они возможно и попробуют предлагаемую вами альтернативу, но вот захотят ли оставить свои уютные уголки и переселиться к вам – большой вопрос.

Однако, проект с четкой идеей, имеющей реальные, а не выдуманные, преимущества для пользователей, а также грамотное управление и ресурсы для раскрутки, все еще имеет хорошие шансы на успешное развитие. Даже во второй части второго этапа система по-прежнему растет, насыщается деньгами и пользователями, и до третьего этапа вполне еще можно успеть занять свое место под солнцем.

Резюме II этапа: это лучшее время для старта, особенно если вы успели вскочить на паровоз в самом его начале. Можно быть не первым, главное быть вовремя. Чем дальше система удаляется от точки перегиба, тем меньше у вас остается шансов на легкий успешный старт. Но для команд-профессионалов даже вторая часть второго этапа остается привлекательным временем для запуска своего стартапа.

Этап, когда система достигает своего расцвета, но перестает значительно расти. На этом этапе очень обостряется конкуренция между существующими игроками – они соревнуются функционалом, бюджетами и идеями, и влезть на это поле со своим проектом очень сложно.

К примеру, попробуйте сегодня создать новый блогхостинг или движок форума и войти хотя бы в первую десятку аналогичных проектов. Задача архисложная, как сказал бы Владимир Ильич.

Стоит десять раз подумать перед тем, как запускать стартап в системе, находящейся на третьем этапе своего развития. За одним исключением — ситуация коренным образом меняется, если ваш стартап решает некую принципиальную для системы вещь, устраняет некое противоречие, мешающее ей и дальше развиваться бурными темпами, как было еще совсем недавно, на втором этапе. Если вы видите, что можете переломить ход развития системы своим стартапом, значительно расширить базу ее пользователей, дав им новый востребованный функционал – дерзайте!

В случае с блогами примером такого стартапа стал Твиттер, не только «выстреливший» сам, но и давший старт новой подсистеме в блогосфере – микроблоггингу, которая в этом году вышла на второй этап своего развития (прозрачный намек :))

Резюме III этапа: лучше не надо! Шансы малы, перспективы нерадужны. Но если вы гений – наплюйте на все эти правила и в бой 🙂

IV этап в качестве времени для запуска своего стартапа мы не рассматриваем по понятным причинам – незачем строить дом на тонущем корабле.

Если представить все вышесказанное в графическом виде, получится что-то вроде этого:

Резюмируя: в данной методике самое сложное – построить кривую развития системы, в рамках которой вы собираетесь строить свой стартап. Зато, если получится это сделать, вы с большой степенью достоверности увидите его перспективы – возможно это позволит принять взвешенное решение и даст дополнительную уверенность в правоте своего дела или подстрахует от потери времени и денег.

И под конец – маленький лайфхак, которым можно пользоваться (и многие им пользуются в реальности): достаточно общеизвестным фактом является отставание Рунета от глобального (в первую очередь американского) Интернета. А значит, «наши» системы в своем развитии в общем случае всегда на полшага отстают от зарубежных аналогов – забугорные выходят на второй этап пока наши болтаются на первом. Отсюда простой до боли алгоритм: смотрим, что сейчас популярно в буржнете, делаем родной аналог с росписью под хохлому – и вуаля – как раз к моменту готовности, наш стартап попадает на взлет соответствующей S-образины в Рунете. Думаю, примеры такого «глобального копипаста» здесь приводить не имеет смысла. Непочетно? Может быть. Зато может стать экономически целесообразным. Так что каждый выбирает для себя.

Источник

Метод освоенного объема в управлении проектами

Введение

Написание данной статьи вызвано двумя причинами:

Во-первых, незаслуженно малое внимание со стороны российских руководителей предприятий и менеджеров проектов к такому мощному инструменту управления как метод освоенного объема.

Во-вторых, недостаток знаний в этом вопросе у большинства сотрудников и членов команд проектов не позволяет в полной мере использовать данный метод на исполнительском уровне с целью предоставления руководству качественной информации о состоянии проекта.

Все это приводит к тому, что метод освоенного объема (МОО) зачастую воспринимается как нечто сложное, требующее специальной подготовки или, хуже того, как ненужные изыски в вопросах повышения эффективности управления проектами.

Между тем МОО – это именно тот способ, который позволяет на самом высоком уровне очень наглядно показать состояние проекта с точки зрения ответа на вопрос “где мы находимся в проекте?”, т.е. удовлетворить главную потребность высшего руководства – понять ситуацию с проектом одним взглядом, причем в денежном выражении(!). Более того, МОО в состоянии показать это не только в статике, но и в динамике, т.е. продемонстрировать, как мы (компания, команда) пришли к такому состоянию и спрогнозировать к чему мы придем в дальнейшем, если предпримем/ не предпримем какие-то действия.

Да, применение метода освоенного объема (МОО) требует от компании и команды проекта определенной управленческой, технической и методологической зрелости, но оно того стоит.

Целью данной статьи является предоставление сотрудникам, занятым в реализации проектов (и особенно менеджерам) более или менее детальной инструкции по применению освоенного объема в своей работе, формирование понимания сути МОО и простых навыков интерпретации отчетов составленных с применением данного метода.

Часть I. Формирование отчета о состоянии проекта

Немного теории

По поводу освоенного объема написано немало теоретических и довольно скучных трудов, заставляющих читателя в большинстве случаев еще сильнее убедиться в сложности метода и окончательно охладеть к идее внедрения его в свою работу.

Здесь мы постараемся максимально избежать этой теоретической скучности, но все же совсем без теории не обойтись.

Итак, что же такое освоенный объем?

В случае с одной работой, как в нашем примере, выяснить это совсем не сложно – достаточно посмотреть на физически выполненный объем работы. Если он составит запланированные 10м3, то налицо переплата денежных средств, а если 12м3, то очевидно, что на момент составления отчета имеет место опережение графика. Хуже, если выполненный объем будет меньше запланированных 10м3 (например, 9), тогда это означает не только переплату, но и отставание от графика. И наоборот: если выполненный объем больше 12м3, то это означает не только опережение графика, но и экономию средств.

Представим эти варианты в табличной форме:

Как видим, расчет освоенного объема позволяет однозначно интерпретировать состояние проекта, сравнивая между собой всего три величины.

Очевидно, что при использовании освоенного объема, наличие в проекте любого количества работ, измеряемых в разных единицах, уже не является проблемой. Так как все три величины измеряются в деньгах, то их можно рассчитать для всего проекта в целом, просуммировав соответствующие значения, рассчитанные для каждой из работ.

Удобство освоенного объема заключается также в том, что этот показатель позволяет оценить не только состояние всего проекта целиком, но и любой отдельно взятой его части, например, определенного вида работ или участка. С другой стороны данный показатель можно рассчитать и для более общей категории – всего портфеля проектов предприятия.

Итак, теперь, рассчитав освоенный объем, мы знаем “где мы находимся” в проекте. Но, как мы увидим в дальнейшем, это только верхушка “айсберга полезности” освоенного объема.

Следующие вопросы, которые мы должны себе задать – это насколько мы опережаем/отстаем или экономим/перерасходуем?, как мы пришли к этому состоянию?, как могут развиваться события в дальнейшем, если мы продолжим выполнять проект в рамках существующих тенденций? и как мы должны работать, для того, чтобы завершить проект в срок и в рамках бюджета? Об этом далее.

Показатели, рассчитываемые на основе освоенного объема

Сам по себе освоенный объем позволяет констатировать факт нахождения проекта в определенном состоянии. Более детальный анализ этого состояния позволяют провести производные от него показатели.

К простейшим показателям, рассчитываемым на основе освоенного объема, относятся:

Первые два показателя являются абсолютными, вторые два – относительными.

Показатель отклонения по срокам (ОСР) отражает отклонение от расписания, выраженное в деньгах (в дальнейшем будет понятно, как отклонение по срокам в деньгах отражает отклонение во времени) и рассчитывается следующим образом: ОСР = ОО-ПО.

Очевидно, показатель ОСР будет отрицательным, если команда отстает по срокам от плана выполнения проекта. Величина ОСР покажет, сколько стоят те работы, которые команда проекта не успела выполнить на момент отчета.

Аналогично показатель отклонения по стоимости (ОСТ) покажет отклонение от бюджета, запланированного на выполнение работ: ОСТ = ОО-ФС.

Индексы выполнения сроков (ИВСР) и стоимости (ИВСТ) позволяют перейти от абсолютных показателей к относительным. Такой переход полезен для целей сравнения состояния различных проектов портфеля между собой, построения индикаторных диаграмм (светофоров и т.п.) и прогнозирования итогов проекта, т.к. фактически отражают накопленные тенденции в выполнении проекта.

Индекс выполнения сроков сравнивает освоенный объем с плановым. Формула для его расчета: ИВСР = ОО/ПО. Значение ИВСР меньшее единицы указывает на задержки в выполнении работ.

Индекс выполнения стоимости показывает эффективность финансовых затрат по проекту на текущий момент. Очевидно, что ИВСТ Графический смысл освоенного объема

Если плановый объем (т.е. плановую стоимость работ) представить в разбивке по периодам (например, помесячно) в виде гистограммы, то для хорошо спланированного проекта мы получим нечто близкое к “горбу”, изображенному на рисунке ниже, а тот же самый плановый объем, но накопленным итогом, изобразиться на графике в форме кривой. Эту кривую также принято называть S-кривая.

S-кривая показывает, как, в соответствии с исходным планом, должен осваиваться бюджет проекта.

В самом деле: если в начале проекта преобладают недорогие подготовительные и прочие “начальные” работы и S-кривая имеет небольшую скорость роста, то в самый разгар проекта выполняется наибольший и самый дорогой объем работ, в результате чего в этом время S-кривая имеет наибольшую скорость роста. По мере продвижения проекта “вправо” основные объемы постепенно завершаются, а скорость роста S-кривой падает.

Именно так проект должен развиваться по плану. Но, как известно в реальной жизни всегда имеют место некоторые отклонения. Рассмотрим их.

Предположим, что некий проект отстает от графика по срокам, а фактические затраты на выполнение работ при этом превышают плановые. Тогда выбрав некоторую отчетную дату на графике и построив кривую освоенного объема и фактических затрат (также накопленным итогом) увидим следующую картину:

Как видно из графика кривые планового и освоенного объемов, а также фактических затрат очень наглядно отражают состояние проекта на отчетную дату с точки зрения недоосвоения бюджета и перерасхода денежных средств. Что мы видим? Что в некоторый момент времени плановая стоимость выполненных работ “не дотягивает” до требуемого уровня, при этом фактические затраты понесенные по проекту уже значительно превышают плановые.

Заметим, что уже знакомые нам показатели отклонения по срокам и стоимости также видны на этом графике особенно наглядно:

Более того, к наглядности денежных показателей отклонений добавилось еще и отражение временной задержки проекта: величина Δвр показывает, насколько проект отстает от плана во времени.

Данный показатель можно интерпретировать еще и следующим образом:

Именно такое графическое представление освоения планового объема и показывает, как было обещано выше, не только состояние проекта в некоторый фиксированный момент времени, но и то, “как проект к этому пришел”.

Не правда ли, достаточно одного взгляда на подобный график, чтобы понять насколько хорошо “чувствует себя” проект? В совокупности с данными из последней приведенной таблицы руководство предприятия или заказчик проекта имеют перед глазами короткий, но очень наглядный отчет, отражающий состояние проекта.

Однако это все же только состояние. Поэтому вопросы наши не заканчиваются. Следующие вопросы, как не трудно догадаться звучат так: Что будет с проектом дальше, если мы продолжим выполнять проект в том же духе? и Как мы должны работать над проектом дальше, чтобы завершить его выполнение в срок и в рамках согласованного бюджета.

Источник

• ← что значит латинское происхождение имени
• что значит нет доступа к серверу →