что такое scope проекта
Не говори красиво, говори правильно. или Глоссарий управления проектами
Начнем эту заметку с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся на управлении проектами. Выдавая им задание, руководитель практики (один из авторов этой заметки) попросил описать scope проекта (он так и сказал — скоуп). «А что такое scope?» — осторожно поинтересовалась одна девушка. «О, scope — это. » — ответил руководитель и нарисовал руками в воздухе нечто, напоминающее средних размеров глобус. «Понятно, — грустно сказала девушка. — Нам в институте так же объясняли».
Прибавьте к этому еще и то, что и на языке оригинала многие термины трактуются вовсе не однозначно. В сравнительном словаре Макса Вайдемана [MW], опирающемся на более полусотни источников, для многих терминов приводится по 5-6 различных определений. Русскоязычные глоссарии, которых тоже набирается немалое количество, во многих случаях запутывают ситуацию еще больше.
Теперь взглянем на эту проблему с точки зрения стандарта управления проектами. Стандарты — это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия. Из этого следуют, по крайней мере, два вывода, существенные для темы нашей заметки. Во-первых, стандарт должен содержать определения основных используемых терминов, и, во-вторых, эти термины не следует применять ни на английском языке (хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно), ни в их транслитерации на русский язык.
Авторы стандарта вольны решать, каким путем они пойдут при формировании глоссария — подберут ли готовые определения на русском языке, сделают ли собственный перевод с английского или, может быть, предложат свои определения, адаптированные к профессиональной среде и квалификации персонала предприятия. Очевидно одно, в любом случае задача эта не будет простой.
Приводя в этой заметке небольшой глоссарий, мы ни в коей мере не претендуем ни на полноту, ни на анализ или критику включенных в него определений. Единственная его задача — дать объяснение терминам, которые мы использовали в наших заметках, и соотнести их с часто употребляемыми аналогами.
SCOPE проекта
Рассмотрим такую ситуацию, приходишь ты весь такой замотивированный на результат к своему руководству и говоришь: «У меня есть идея продукта!» и начинаешь красиво излагать свои мысли. Тебя выслушали, не всё поняли, ну а другого исхода ожидать и не стоило, ведь ты даже не поинтересовался о наличии времени.
Руководитель смотрит на тебя и говорит: «Сделай scope проекта!»
Когда я в первый раз услышал «Сделай scope проекта» меня одновременно охватила чувство восторга, ведь мою идею не проигнорировали, но в то же время появилось чувство тревоги, так как никогда раньше я не сталкивался с подобным.
Поиски информации про scope и его примеров в интернете дали не конкретное, но примерное представление что это и как это разработать.
Дело в том, что примеров адекватных мало, а также, каждый найденный мною пример, представлял что-то совершенно отличное от предыдущего, от чего в голове все больше образовывалось каша.
Чуть позже я вспомнил про книгу «Разработка требований к программному обеспечению», которая помогла мне сориентироваться в разработке SCOPE проекта, рекомендую её к прочтению!
Инструкция по созданию scope (концепции) проекта
Давайте разберем создание концепции на примере онлайн-сервиса предзаказа кофе.
Крупная федеральная сеть кофеен «Моя кофейня» обратилась в студию разработки востребованных продуктов «Product Architect Guide» с просьбой оценить потенциал и готовность рынка к онлайн-сервису предзаказа кофе на территории Российской Федерации и разработать такой продукт, если результаты исследований окажутся положительными и удовлетворят руководство сети кофеен «Моя кофейня».
Оценка рынка кофе в РФ
Исследуем рынок кофе на Родине. Ищем информацию и данные на предмет:
— объёмов и структуры потребления кофе.
Анализируем найденный контент и перекладываем свои мысли в концепцию, не забываем указать риски и сделать выводы.
Развернуто отвечаем на вопросы:
— Какую проблему решаем?
— Зачем нужен онлайн-сервис предзаказа кофе?
— Для кого мы его делаем?
— Что онлайн-сервис даст тем, для кого мы его сделаем?
— Что из себя онлайн-сервис будет представлять?
— В чем его преимущества?
— Где уникальность онлайн-сервиса?
Ответив на все указанные вопросы, мы рассказали основную идею проекта.
Не забываем, что заказчик тоже человек (или группа лиц) и может забыть донести важные глобальные цели проекта.
Занимаем проактивную позицию и превосходим ожидания заказчика: указываем глобальные цели проекта.
Если заказчик посчитает указанные цели слишком амбициозными, то мы всегда сможем внести правки в документ.
Выбираем кофейни сети, в которые мы пойдем проводить опрос гостей и персонала.
Фиксируем результаты и делаем выводы.
Рассказываем про возможности работающего бизнеса, которые нам необходимо учитывать при разработке сервиса.
Фиксируем бизнес-цели по формуле:
Рассказываем про бизнес-риски от внедрения сервиса, т.е. какие негативные последствия для бизнеса могут появится после внедрения сервиса в «боевую» эксплуатацию.
Анализируем и рассказываем о преимуществах использования сервиса для рядового гостя и заведения.
Рассказываем про функциональные возможности сервиса.
Указываем роли и зоны ответственности в команде разработки сервиса, а также профили заинтересованных лиц.
Если требуется дополнительная декомпозиция концепции проекта, то достаточно будет расписать:
— критерии успешности проекта;
— архитектуру информационной системы и её отдельных элементов;
— описание элементов системы и их взаимодействия;
— стратегию управления проектом;
— совокупную стоимость владения сервисом;
— схему внедрения сервиса.
Полное описание концепции можно скачать в новом Telegram-канале
Так все хорошо начиналось, чтобы кончиться телеграмм каналом
И, правда, дичь какая-то.
напоминает «отправь sms с содержанием 911 на короткий номер 911, чтобы скачать рингтон Верки Сердючки»
Если захотелось бы автору, чтоб скачали, то дал бы ссылку нормальную
А там было хорошее начало? 🙂 Мы что-то пропустили? Неструктурированная и местами нелогичная банальщина от копирайтера для продвижения ТГ-канала
Говорить о неструктурированности и нелогичности без конструктивной критики, это я смотрю у тебя норма:)
Вам примеры нужны? Легко. На шаге «Оценка рынка» ничего не сказано про анализ конкурентов. Ничего не сказано про прайсинг и про промо продукта/сервиса, забыли про финмодель вообще. И такого можно много надергать. Это грубейшие фундаментальные ошибки, так что текст явно писал кто-то, кто подобными вещами не занимался. Видны уши копирайтера, который за часик прочитал по диагонали данные ему источники и написал, как понял.
Без обид, но меня удивляет Ваше нежелание глубже проанализировать статью. Как я и говорил в комментарии ниже, которому вы поставили «-», что негатив в комментариях идёт от людей, которые хотят сразу все готовенькое на блюдечке. С шагом 2 ознакомьтесь. Автор статьи все правильно рассказал, в том числе обобщил главное, если Вас не устраивает, что Вам весь материал от и до не разжевали, так зачем критиковать? Может быть какие-то детали специально не доведены до аудитории. Обратитесь к автору с просьбой уточнить подробнее интересующие Вас моменты. Нет идеальных людей, продуктов и вообще ничего идеального нет, подумайте о том, что Вы что-то не так поняли или не знаете. Лично у меня принцип такой: я благодарю человека за потраченное время и силы, а если мне что-то не ясно капаюсь самостоятельно, и если не могу найти ответ, то обращаюсь с вежливой просьбой объяснить.
С шагом 2 ознакомьтесь
1. И что я увижу на шаге 2? Он там ценообразование продукта сделал? Финмодель построил?
2. Вопрос не в «хотят готовенькое», а в том, что автор позиционирует себя экспертом в данном вопросе. А на самом деле выясняется, что фундаментальные вещи он упустил. Написал учебник по арифметике, сложение и вычитание упомянул, а про умножение и деление забыл. А теперь Вы говорите, что это не учебник дерьмовый, а автор специально так задумал, чтобы дети сразу всех знаний не получили. Ога, прям сразу верится.
Крупная федеральная сеть кофеен «Моя кофейня» обратилась в студию разработки востребованных продуктов «Product Architect Guide» с просьбой оценить потенциал и готовность рынка к онлайн-сервису предзаказа кофе
Если бы Apple проводила подобную оценку, то первый iPhone был бы кнопочным)
Как человек, который разрабатывал концепции, я понимаю что это такое и сколько сил и времени нужно вложить в разработку документа. Те, кто здесь кричит о банальщине, неструктурированности и о том, что не правильно связывать продвижение собственного ресурса со статьей, в моем представлении люди, которые лишний раз доказывают, что не терпят, когда им не приносят все на блюдечке. Наверное такие мыслят так: «Ага, что-то новенькое, где это взять? Ах, тут надо лишний раз куда-то перейти, да ещё и в тг-канал. автор нахал и самодур, как он себе такое позволяет? Не мог что ли ссылку нормальную дать на скачивание. Да и мне как-то индифферентно на автора и его время, я вообще просто поболтать тут в комментах люблю.»
А также Twitter, TikTok, Telegram и другие.
Scope Management
PMBoK определяет Project Scope как Работа, которая должна быть завершена для реализации продукта или услуги.
А теперь то же самое простыми словами.
Фишка в том, что зачастую в небольших проекта скоуп менеджмент не выделяется в отдельный процесс, а обозначается в плане проекта как «сбор требований».
Но на самом деле, для запуска больших проектов скоуп менеджмент может выделяться в самостоятельный проекта, где команда будет заниматься именно определением целей, задач и требований.
Окей, определили набор задач. А при чем тут менеджмент? Чем тут управлять?
Скоуп менеджмент включает в себя три процесса:
— Планирование (это попытка собрать в кучу все задачи и определить объем работы)
— Контроль (отслеживание изменений задач: задача может быть выполнена/не выполнена, а может быть изменена или отменена)
— Завершение (сравнение результатов с первоначальным планом)
Для менеджера проекта скоуп менеджмент обычно состоит из следующих шагов:
Понять цели проекта
Чтобы определить масштаб проекта, важно сначала установить цели проекта. Это может быть новый продукт, создание нового сервиса в организации или разработка нового программного обеспечения. Целей может быть несколько. Менеджер проекта гарантирует, что команда обеспечивает результаты в соответствии с планом.
Определить потребности проекта
Нам известны цели. Теперь мы можем определить масштаб проекта. Для этого задаем тот самый вопрос — Чего хочет клиент? Какую работу необходимо выполнить?
Масштаб проекта понятен, мы знаем, чего нам нужно достичь. Теперь формулируем стратегию — как мы будем достигать цель?
В зависимости от проекта, под выделением ресурсов может пониматься и формирование команды, и закупка техники, и даже аренда самолета.
Нужно определить, за счет каких ресурсов мы будем выполнять задачи.
Определить бюджет проекта
Ресурсы стоят денег. В какую копеечку заказчику обойдется проект?
А еще бывает так, что бюджет определен заранее и нам нужно спланировать проект таким образом, чтобы он вписался в этот бюджет.
И когда на руках есть все данные мы можем понять, сколько времени будет длится проект и в какое время будет проходить каждый из его этапов.
Сметное дело в иноземных терминах? Оригинально.
Эффективные менеджеры придумали техзадание и проектирование?
Законопроект
У расчленёнки нет региональной принадлежности!
Законопроект запрещающий СМИ сообщать национальность
Школа рецептов
Как вас теперь называть?
Усман Нурмагомедов опознан как водитель
“Рокировочка по-братски” не прокатила, Камал Идрисов направлен в СИЗО до 11 января, ему грозит 10 лет тюрьмы.
Попытка брата Хабиба Нурмагомедова, бойца Bellator Усмана Нурмагомедова, уйти от ответственности за наезд на полицейского, возможно, провалилась. Все дело в том, что стоявшие на посту у Каспийского аэропорта сотрудники правопорядка узнали в водителе, сбившем одного из них на КПП, Усмана Нурмагомедова. Об этом сообщает телеграм-канал SHOT.
Автомобиль преступников был полностью тонирован, но в момент проезда через КПП боковое окно со стороны водителя было открыто, и сотрудники по фото опознали, что за рулем сидел именно Усман Нурмагомедов. Эту информацию полицейские внесли в протокол следователя по делу.
Сейчас следователи изучают видео с камер наблюдения, чтобы точно установить водителя. Камала же после получения новых данных из-под домашнего ареста перевели в СИЗО, где он будет находиться до 11 января. СМИ утверждают, что ему грозит до 10 лет тюрьмы.
Когда запретили указывать национальность преступника
Внезапное
А вон оно чё оказывается
Всегда думал что предупреждение «выключить телефон во время полета» связано с тем что он может помешать работе авиаприборов.
Летел в сочи, была гроза и наш самолет отправили кружить около порта. Я был уверен что поставил тел в авиарежим, но нет. В общем на счету было 1200₽ за три пролета над Абхазией сожрал интернет до нуля.
Лучшие моды
Взято из просторов телеграмма.
Воспоминания
Думал пирожком отделаешься?
Целевая аудитория
Вчера наша команда по любительскому мини-футболу избежала поражения, и на последних минутах тренировки сравняла счёт. На радостях мы командой решили попить кофе в ближайшем кафе. Коллектив у нас разного возраста, и по большому счёту, мы друг друга почти не знаем. Только имена и марку машины. Например, Андрей на белой Королле.
Сидим, общаемся, и разговор заходит про профессии. Юра на синем Туареге говорит:
— Студентом подрабатывал дворником. С тех пор ненавижу зиму!
— Почему? Зима — это же прекрасно! Новый год! Снег!
— Из-за этого проклятого снега и ненавижу! Представьте, три часа ты на морозе чистишь от снега дороги к подъездам. Ломом долбишь лед, лопатой потом кидаешь снег. Работа адская! И вот ты все сделал, и вдруг начинает идти этот «прекрасный» снег. И ты понимаешь, что через пару часов нужно опять его чистить. НЕНАВИЖУ!
Юрий помолчал, а потом продолжил.
— С этой работой я никогда не думал, что так пристально буду следить за прогнозом погоды! Когда в прогнозе я видел эту чёртову снежинку…
Все с сочувствием и поддержкой слушали его. Самый старший из нас, мужчина лет пятидесяти, Максим на сером Прадике, сказал:
— Понимаю. Я в частном доме живу!
Продолжил молодой Андрей на белой Королле:
— Студентом завалил три экзамена. Взял академ. Надо было чем-то полгода заниматься. Устроился торговать синтезаторами. Небольшой отдел в торговом центре. Скучнее в жизни больше ничем не занимался. Через пару дней работы я понял, что эти синтезаторы на фиг никому не нужны. Ну вот, скажите, вы часто покупаете синтезаторы?
За столиком все молчали. Возрастной Максим, что-то хотел произнести, но промолчал. Андрей продолжил.
— Вот! Я просто сидел, окружённый синтезаторами, целыми днями и ничего не делал. Хозяин этого отдела был очень странный тип. Он запрещал мне читать, лазить в телефоне. Я должен был просто сидеть и улыбаться! Более того, хозяин каждый вечер стал отчитывать меня за то, что за день не было продаж. В какой-то момент перестал здороваться даже! Думаю, валить надо от этого чокнутого. Ща получу зарплату за месяц и уволюсь. А если не заплатит?!
Максим на сером Прадике неожиданно сказал:
— Я вспомнил, откуда мне лицо твоё знакомо! Я у тебя синтезатор так купил! Помнишь меня?! С бутылкой пива такой и с чипсами? Я еще тебя ими угостил.
— Что-то припоминаю. Ну как, жалеешь?
— Нет! Это самая лучшая покупка в моей жизни! Я-то не играю… Дочь увлеклась. Играть научилась, поёт. К компу подключила его. Что-то там сводит. Спасибо тебе!
— Не за что! Главное, правильно угадать с целевой аудиторией!
Не говори красиво, говори правильно. или Глоссарий управления проектами
Начнем эту заметку с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся на управлении проектами.
 |
| Григорий Львович Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS, GTsipes@ibs.ru Александр Самуилович Товб, руководитель проектов компании IBS, A_Tovb@ibs.ru |
Начнем эту заметку с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся на управлении проектами. Выдавая им задание, руководитель практики (один из авторов этой заметки) попросил описать scope проекта (он так и сказал — скоуп). «А что такое scope?» — осторожно поинтересовалась одна девушка. «О, scope — это. » — ответил руководитель и нарисовал руками в воздухе нечто, напоминающее средних размеров глобус. «Понятно, — грустно сказала девушка. — Нам в институте так же объясняли».
Ситуация очень характерная и довольно опасная. Есть некий термин, употребляемый в англоязычных источниках и не имеющий очевидного и однозначного перевода на русский язык в контексте управления проектами. На профессиональном жаргоне мы привыкли пользоваться этим термином на языке оригинала. Действительно, гораздо удобнее сказать scope, чем какое-нибудь достаточно громоздкое «содержание и границы». Если кому-то непонятно, то всегда можно объяснить, хотя бы с помощью жестов. А приводит все это к тому, что некоторое время спустя точного значения термина никто уже не помнит, каждый трактует его по-своему, и при этом все думают, что понимают друг друга!
Прибавьте к этому еще и то, что и на языке оригинала многие термины трактуются вовсе не однозначно. В сравнительном словаре Макса Вайдемана [MW], опирающемся на более полусотни источников, для многих терминов приводится по 5-6 различных определений. Русскоязычные глоссарии, которых тоже набирается немалое количество, во многих случаях запутывают ситуацию еще больше.
Теперь взглянем на эту проблему с точки зрения стандарта управления проектами. Стандарты — это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия. Из этого следуют, по крайней мере, два вывода, существенные для темы нашей заметки. Во-первых, стандарт должен содержать определения основных используемых терминов, и, во-вторых, эти термины не следует применять ни на английском языке (хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно), ни в их транслитерации на русский язык.
Авторы стандарта вольны решать, каким путем они пойдут при формировании глоссария — подберут ли готовые определения на русском языке, сделают ли собственный перевод с английского или, может быть, предложат свои определения, адаптированные к профессиональной среде и квалификации персонала предприятия. Очевидно одно, в любом случае задача эта не будет простой.
Приводя в этой заметке небольшой глоссарий, мы ни в коей мере не претендуем ни на полноту, ни на анализ или критику включенных в него определений. Единственная его задача — дать объяснение терминам, которые мы использовали в наших заметках, и соотнести их с часто употребляемыми аналогами.
КРАТКИЙ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ГЛОССАРИЙ
Источники, по которым цитируются определения:
Поделитесь материалом с коллегами и друзьями
Основы управления проектами. Структура проекта. Часть 2
Управление содержанием проекта. Scope проекта
Scope проекта описывает границы проекта, то есть то, что включено в проект и, что не менее важно, что в него не включено. Scope-менеджмент – это комплекс действий, которые вам нужно предпринять, чтобы убедиться, что у вас есть все необходимое для завершения проекта. По сути, это контроль объема работ перед началом проекта.
Проектная команда должна справляться с объемом проекта, но многие переменные слишком велики, чтобы ими управлять. Разбивка объема и работа над небольшими частями облегчают управление этим объемом. Вот почему вы создаете структуру декомпозиции работ, чтобы показать ваш проект, разделенный на меньшие части.
Возможно, вы слышали термин Scope Creep. Это неконтролируемое разрастание объема и границ проекта. Объем проекта имеет тенденцию к расширению, поэтому контроль объема является важной частью Scope-менеджмента. Чтобы предотвратить Scope Creep, вы должны отслеживать состояние проекта и управлять запросами на изменение.
Когда работа над проектом завершена, необходимо проверить данные. Другими словами, просмотрите завершенные результаты, чтобы убедиться, что они были выполнены удовлетворительно. Кроме того, заказчик или спонсор проекта должен официально принять утвержденные результаты.
График проекта
Управление временем – это важный комплекс мер для обеспечения своевременного завершения проекта. Первым шагом в управлении временем является составление плана управления расписанием, который документирует, как вы собираетесь разрабатывать, управлять, выполнять и контролировать расписание проекта. В зависимости от потребностей вашего проекта, этот план может быть формальным и подробным, неформальным и многоуровневым, или где-то между этими двумя формами.
Вторым шагом является определение графика действий или задач. Помните структуру распределения работ, т.е. шаги, которые мы рассматривали в Scope проекта? Самые нижние уровни в структуре распределения работ называются рабочими пакетами, и они определяют конкретные результаты проекта. Здесь вы разбиваете каждый рабочий пакет на действия, в которых прописана работа, необходимая для его завершения.
После того как вы определили график мероприятий, пришло время упорядочить их. Последовательность действий основана на взаимодействии между задачами. Каждое действие, кроме самого первого и самого последнего, должно быть связано, по крайней мере, с одним предшествующим или одним последующим. Когда вы добавили все свои взаимосвязанные действия, результатом будет логическая последовательность порядка, в котором должна выполняться работа в проекте.
Затем вы должны оценить ресурсы, необходимые для выполнения каждого действия. Вы оцениваете количество и типы необходимых вам ресурсов, включая людей, оборудование и материалы. Далее, вы можете использовать свои оценки ресурсов и выяснить, сколько времени потребуется для завершения каждого действия. Есть несколько методов для составления расписания из последовательности ваших действий и оценок: метод критического пути, метод критической цепи и т.д. Все это мы рассмотрим в будущих главах.
Какой бы подход планирования вы ни использовали, конечным результатом является график, который отражает ранние и поздние даты начала и окончания каждого действия в вашем проекте. Хотя для разработки реалистичного графика обычно требуется несколько повторений, в конечном счете вы создадите базовый график для своего проекта.
Как только работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете ход выполнения работ, а также изменения в графике, чтобы вы могли определить любые отклонения от начального плана. Если это происходит, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы восстановить график.
Бюджет проекта
Поскольку у большинства проектов есть бюджет, управление затратами включает процессы, обеспечивающие соответствие вашего проекта этому бюджету. Во время планирования вы составляете план управления затратами. Вы собираете такую информацию, как структура работ, график и предполагаемые ресурсы, чтобы вы могли оценить затраты по проекту.
Существует множество методов оценки затрат, таких как экспертные оценки, параметрическая оценка и восходящая оценка. Методы, которые вы выбираете, зависят от проекта и вашей организации. Оценки стоимости со временем улучшаются, когда вы узнаете больше о проекте.
Для некоторых проектов смета становится бюджетом. Тем не менее для многих проектов разрабатывается собственный бюджет. В этом случае вам может понадобиться манипулировать областью действий, ресурсами и расписанием, пока смета не будет соответствовать бюджету.
Когда работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете состояние и отслеживаете фактические расходы. Если фактические затраты на выполнение работ превышают базовые затраты, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы уменьшить перерасход средств. Именно так управление затратами помогает вам завершить ваш проект в рамках бюджета.
Управление качеством проекта
Успех проекта означает достижение его целей. Управление качеством включает процессы, обеспечивающие соответствие проекта его целям и требованиям. Управление качеством начинается с планирования.
В плане управления качеством вы определяете стандарты качества, необходимые для проекта и конечных результатов. Такие вещи, как технические характеристики продукта, допустимые уровни ошибок, допустимые размеры и т.д. В плане также указывается, как вы продемонстрируете, что проект соответствует этим стандартам.
Обеспечение качества – это то, что вы делаете, чтобы убедиться, что ваш проект соответствует стандартам качества, которые вы определяете. Например, обзоры или создание прототипов. Вы анализируете результаты тестов, чтобы увидеть, соответствуют ли они установленным вами стандартам.
Другой областью обеспечения качества является оценка ваших процессов и процедур качества, чтобы увидеть, есть ли способы их улучшить. Контроль качества – это тестирование результатов и регистрация результатов этих тестов. Это те процессы, которые вы выполняете, чтобы гарантировать, что проект соответствует требуемому уровню качества.
Трудовые ресурсы проекта
Во время планирования вы определяете навыки и роли, необходимые для выполнения работ, предписанных проектом. После того как они определены, вы можете составить штатное расписание для вашего проекта. Следующим шагом является приобретение людей, которые вам необходимы. Это могут быть нанятые сотрудники или взятые внутри организации.
Коммуникации в проекте
Общение является ключом к успеху проекта. Как менеджер проекта, вы проводите большую часть своего времени, общаясь с людьми о проекте. Во время планирования вы разрабатываете план коммуникаций по вашему проекту. Здесь описывается информация, которую вы сообщаете, аудитория, которая получает информацию, методы, которые вы используете для ее отправки, и как часто вы должны оставаться на связи.
Когда начинается работа над проектом, вы должны следить, чтобы все получали необходимую информацию, и она вовремя доходила до нужных людей. Поскольку управление проектами в значительной степени связано с другими людьми, управление коммуникациями в проекте имеет решающее значение для его успеха.
Риски проекта
Риск представляет собой неопределенность. Управляя рисками проекта, вы не только уменьшаете вероятность и влияние негативных событий, но и пользуетесь преимуществами происходящих позитивных событий.
Первым шагом в управлении рисками проекта является составление плана. По сути, вы объясняете, как выполнять задачи по управлению рисками в вашем проекте. Планируя управление рисками, вы обеспечиваете достаточно времени и ресурсов для этих важных задач.
На втором этапе определяются риски, с которыми может столкнуться проект. Вам следует периодически повторять этот шаг, чтобы искать новые риски, которые могут возникнуть в процессе работы. Нет необходимости управлять каждым выявленным риском. Для этого есть третий шаг.
Третьим шагом является анализ вероятности возникновения каждого риска, а также его влияния на проект. Таким образом, вы можете расставить приоритеты по рискам, чтобы сосредоточиться на тех из них, которые имеют наибольшую вероятность и влияние.
Имеется множество способов справиться с рисками, например, избежать их, застраховаться от риска, уменьшить его влияние, разработать планы действий в чрезвычайных ситуациях и так далее. Для каждого риска, которым вы управляете, вы решаете, как вы будете реагировать на риск в случае его возникновения.
Последний шаг – мониторинг рисков. Вы анализируете ситуацию, чтобы оценить возникновение какого-либо риска в проекте и мгновенно запустить подготовленное решение. Затем вы отслеживаете результаты, чтобы убедиться, что решение работает. Управление рисками важно на протяжении всей работы над проектом. Это помогает уменьшить негативное воздействие вредных событий, поэтому мы еще остановимся более подробно на данной теме в будущих главах.
Управление закупками
Управление закупками включает в себя выбор поставщиков, которые предоставляют необходимые вам товары, и управление контрактами, которые вы заключаете. Первым шагом в управлении закупками является создание плана. В дополнение к созданию процедуры закупок данный план определяет, что вам нужно получить за пределами вашей организации.
Следующим этапом закупок является получение предложений от продавцов, выбор потенциального поставщика и заключение контрактов. Пока ведется работа над проектом, вы должны управлять этими контрактами, отслеживать производительность поставщиков и управлять любыми изменениями.
Заинтересованные стороны проекта
Привлечь внимание заинтересованных сторон является ключевой задачей в управлении проектом. Успех вашего проекта может зависеть от вашей способности управлять заинтересованными сторонами.
Первое, что вам нужно сделать в управлении заинтересованными сторонами, это определить их. Вам надо знать их имена, их ожидания от проекта, их вклад в проект, влияние, которым они обладают и многое другое. Вы должны хранить эту информацию и периодически добавлять новую.
После того как вы определите заинтересованные стороны, ваша следующая задача – придумать стратегии, позволяющие заинтересованным сторонам участвовать в жизни проекта. Другими словами, вам нужно выяснить, как построить хорошие отношения с заинтересованными сторонами и сделать их плодотворными.
Реализация стратегии – это следующий шаг. По мере развития проекта вы взаимодействуете с заинтересованными сторонами, чтобы заручиться их поддержкой, устранить любую оппозицию и сбалансировать противоречивые цели и ожидания.
На последнем этапе вы мониторите ситуацию и следите за тем, чтобы заинтересованные стороны не выбивались из проекта и были включены в процесс. Это краткий обзор того, как вы управляете заинтересованными сторонами проекта.
Интеграция проекта
Элементы проекта, такие как scope, график проекта, его стоимость, риск и качество являются взаимозависимыми. Небольшое изменение одного из них может оказать большое влияние на другие части вашего проекта.
Интеграция проекта – это действия по координации элементов проекта и их компромисс для достижения целей вашего проекта. Интеграция означает интегрировать части в одно целое. Ваша первая задача по управлению интеграцией возникает в самом начале проекта – разработка его устава.
Устав проекта содержит обзор проекта и его необходимость. Здесь можно увидеть уровень полномочий менеджера проекта. Устав проекта, как правило, включает начальный объем (scope), смету расходов, график реализации и список заинтересованных сторон проекта.
План проекта является воплощением интеграции проекта. Это дорожная карта, которую вы используете, чтобы направлять ваш проект по ходу его реализации, а также это тот базовый уровень, с которым вы сравниваете прогресс после начала работы над проектом.
Когда вы закончите планирование, приходит время воплотить этот план в жизнь, руководя реализацией проекта. Это тот этап, где все элементы начинают выполнять работу над проектом.
Говоря о мониторинге и контроле работы над проектом, здесь вы сравниваете прогресс с вашим планом. Таким образом, вы можете решить, что вам нужно сделать, чтобы ваш проект шел в нужное русло, как перераспределять ресурсы, идти на компромисс с целями и идти на компромиссы между объемом, временем, стоимостью и качеством.
Изменения могут оказать существенное влияние на проекты, поэтому вы хотите, чтобы изменения происходили контролируемым образом. Благодаря управлению изменениями у вас есть процессы, позволяющие просматривать запросы на изменения, утверждать или отклонять их и управлять ими до тех пор, пока они не будут выполнены.
Последнее, что вы делаете в управлении интеграцией – закрываете проект. То есть вы завершили все, что происходило в проекте, чтобы формально завершить его. Когда вы закрываете проект, вы просматриваете всю информацию, которую вы собрали о проекте, чтобы убедиться, что все работы по проекту завершены и цели достигнуты.
Перейти к следующей части «Инициация проекта «.