что значит неформальный подход к работе
Должностная инструкция: традиционный и неформальный подход к оформлению
«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2008, N 4
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ: ТРАДИЦИОННЫЙ
И НЕФОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ОФОРМЛЕНИЮ
В настоящее время обязанность по составлению должностных инструкций установлена только для государственных учреждений. Однако и коммерческим организациям инструкции принесут неоценимую пользу. Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры. Однако этот локальный акт часто недооценивают и пренебрегают им.
Разумеется, определяющую роль при осуществлении работником трудовой деятельности играет трудовой договор. Однако получить полное представление о служебных обязанностях из текста договора довольно сложно. Должностная инструкция как раз и является документом, призванным устранить все возможные разногласия сторон по поводу служебных обязанностей, максимально конкретизировать функционал работника и разумно подойти к распределению функций в подразделении.
Необходимость составления и оформления должностной инструкции с обязательной выдачей работнику под расписку заверенной копии на руки диктует не только практика кадровой работы, но сам процесс управления организацией и понятие исполнительской дисциплины. Должностные обязанности, права и ответственность работника должны быть абсолютно четко и в полном объеме зафиксированы документально, иначе невозможно определить границы должностной компетенции и ответственности работника, что неизбежно приводит к конфликтам, а порой и к необоснованным дисциплинарным взысканиям. Соответствующий раздел трудового договора не заменяет должностную инструкцию, которая является локальным нормативным актом предприятия и традиционно составляется для конкретной должности. Кроме того, обычно в текст трудовых договоров включаются только самые общие права и обязанности работника, а остальные определяются имеющимися в организации должностными инструкциями. В трудовом договоре, заключенном с работником, может быть сделана отсылка к соответствующей должностной инструкции. При включении в текст трудового договора отсылки к должностной инструкции необходимо указать также все реквизиты локального нормативного акта, которым данная должностная инструкция утверждена (номер, дата принятия локального нормативного акта, лицо, подписавшее локальный нормативный акт).
Должностные инструкции являются локальными нормативными актами, которые закрепляют права и обязанности работников, выполняющих определенную трудовую функцию. При составлении должностной инструкции можно ориентироваться на типовые квалификационные требования к должностям руководителей, специалистов, других служащих, содержащиеся в квалификационных справочниках.
Основные требования к содержанию и оформлению должностной инструкции содержатся в ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Там же приводится ее типовая структура. Однако в условиях многообразия должностей и особенностей функционирования и сфер деятельности организаций (государственные и частные, АО, крупные и малые и т.п.) довольно сложно учесть специфику задач и функций, прав и ответственности отдельных должностей, существующих в конкретной компании. Такая ситуация свидетельствует о том, что в каждой организации процедура разработки и согласования должностной инструкции, ее структура и содержание могут иметь свои особенности, что, впрочем, не отрицает учета разработчиками этого документа общих разделов и пунктов.
Должностная инструкция, как правило, должна содержать общие положения; должностные обязанности работника; права работника; взаимодействие с другими работниками организации; ответственность работника; заключительные положения.
В разделе «Общие положения» указываются особенности приема работника на работу и увольнения его с работы; требования к образованию работника; требования к опыту работы работника; профессиональные (специальные) знания и навыки работника; непосредственный руководитель (по должности) данного работника или непосредственные подчиненные (по должности) данного работника.
В разделе «Должностные обязанности работника» должен быть отражен перечень должностных обязанностей работника; формы реализации должностных обязанностей работника; сроки выполнения или периодичность выполнения работником тех или иных должностных обязанностей; формы отчетов о выполнении работником тех или иных должностных обязанностей.
В разделе «Права работника» следует указать должностные права работника; формы реализации должностных прав работника (полномочия работника); гарантии осуществления работником должностных прав.
В разделе «Взаимодействие с другими работниками организации» устанавливают структурные подразделения организации, с которыми взаимодействует работник в процессе трудовой деятельности; формы и порядок взаимодействия работника с другими работниками организации.
В разделе «Ответственность работника» определяют особенности привлечения работника к материальной или дисциплинарной ответственности; порядок досрочного снятия дисциплинарного взыскания (в случае необходимости); порядок реализации положений ст. 195 ТК РФ (привлечение к дисциплинарной ответственности руководителя организации, его заместителей по требованию представительного органа работников), если данный работник является руководителем организации, его заместителем.
При этом необходимо иметь в виду, что согласно ст. 192 ТК РФ не допускается применение дисциплинарных взысканий, которые не предусмотрены федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине некоторых категорий работников. Порядок наложения дисциплинарного взыскания, установленный должностной инструкцией, не может нарушать порядка наложения дисциплинарного взыскания, предусмотренного ст. 193 ТК РФ. Условия и порядок привлечения работника к материальной ответственности, установленные инструкцией, не могут противоречить условиям и порядку привлечения работника к материальной ответственности, предусмотренным гл. 39 ТК РФ.
В разделе «Заключительные положения» устанавливают порядок пересмотра должностной инструкции работника; порядок урегулирования разногласий работника и работодателя по вопросам применения должностной инструкции.
«__» _________ 20__ г.
менеджера отдела продаж
1.1. Основной сферой деятельности менеджера отдела продаж является осуществление процесса прямых продаж продуктов всей товарной линейки в рамках стратегии компании.
1.2. Менеджер отдела продаж назначается и освобождается от должности приказом генерального директора ООО «_______________». На время отсутствия замещается другим менеджером по продажам отдела по распоряжению начальника отдела продаж. Менеджер отдела продаж непосредственно подчиняется начальнику отдела продаж, директору по маркетингу и генеральному директору ООО «_______________».
Неформальный подход к делу
Есть вещи, которые многие люди делают формально. Так положено. Так надо. Кто-то сказал. Не вкладывая в это душу, чувства, свои мысли. Конечно же, сам факт того, что они это делают, уже хорош. Но каковы причины формального подхода?
* Нет времени на большее?
* Те, для кого делается, будут и этому рады?
* Сойдет, итак потянет?
* Не стоит выпендриваться?
* Никому больше — то и не нужно?
* Или может быть дело в том, что нет тех самых мыслей, чувств, души…?
* И как результат не чего сказать, не чего дать, не чем поделиться?
В формальном подходе, безусловно, есть свои плюсы, он тоже нужен. Вопрос в другом: всегда ли? Может быть порой стоит шагнуть чуть дальше? Сделать чуть больше? Предложить поинтересней? Подумать подольше? Копнуть поглубже? Может быть в этом заключается искусство быть «на шаг впереди», которым виртуозно владеют некоторые менеджеры, руководители, собственники бизнеса? И не только в глобальных, стратегических вопросах… Но и в мелких, на первый взгляд, казалось бы, ничего не значащих…
Давайте разберем это на примере такой банальной вещи, как подпись – пожелание в конце какого-либо текста. Моя подпись, которую я использую во всех уместных случаях, звучит следующим образом: «С пожеланиями процветания и развития». Возможно кто-то из Вас скажет: «В ней нет ничего креативного». Да, возможно это так. Потому что когда я думала над содержанием этой подписи, то размышляла о смысле, который в ней хочу отразить.
На некоторых своих тренингах я поднимаю вопрос о ценностях. Отвечают по-разному. Назову ТОП-10, причем каждая из ценностей (как и ее место в списке) весьма говорящая и заслуживает отдельного внимания:
* Помощь (нуждаются у нас в этом многие) или взаимопомощь (некоторые готовы к равному обмену),
* Поддержка (да, часто этого не хватает, особенно когда руководитель начинает делать что-то новое, внедрять изменения и пр.),
* Взаимопонимание (в этом вопросе к равному обмену готово бОльшее количество людей, чем в пункте о помощи),
* Уважение или взаимоуважение,
* Здоровье (комментарии излишни) или экология,
* Общие интересы, увлечения,
* Любовь (про нее вспоминают в конце, что наталкивает на очень интересные размышления) и дружба,
* Традиции или новое.
А вот такие ценности как благополучие, достаток, изобилие, богатство, образование, знание, развитие вспоминаются еще существенно позже, если вообще вспоминаются… И это неспроста. Давайте разберем это более подробно… Начнем с первой группы озвученных ценностей: благополучие, достаток, изобилие, богатство. В отношении данных ценностей существует много предубеждений и мифов. Наиболее распространенные:
* «Деньги людей портят». Из-за этой точки зрения, многие люди подсознательно и не хотят денег. Боятся стать порченными, плохими. Особенно это актуально для тех, у кого есть пунктик на «нужно быть хорошим» (тогда тебя любить будут), нежелание быть плохим. Поэтому часто деньги есть у не очень хороших людей. Во-первых, потому что они не боятся быть плохими. Во – вторых, в их голове образ «о них самих» никак не связан с деньгами и финансовым благополучием. Итак, деньги людей не портят. Деньги сами по себе нейтральны. Ни плохи, ни хороши. Деньги вскрывают суть человека, показывают какой он на самом деле… И этому есть масса доказательств. Например, когда человек разбогател, но при этом остался человеком.
* «Вылез в князи и зазнался». Повторять вышенаписанное не буду. Дополню. Вспомните из русского народного творчества: «Высоко сижу, далеко гляжу». Сколько мы видим находясь на земле? А сколько с 5 этажа, а с 25? С горы? Из окна самолета? И далее… Меняет ли масштаб увиденного наше мировоззрение? Безусловно! Вот и вся правда о зазнайстве. Человек начал видеть больше, по-другому. Он начал понимать более глубокие причинно – следственное связи. А тем, кто находится внизу не всегда это бывает понятно, к сожалению. Поэтому часто подчиненные не понимают мотивов своих руководителей, но руководители, как правило, всегда хорошо понимают своих подчиненных и последствия их действий.
* «УУУУ… богатый…» Зависть, осуждение, основанные порой на скрытом желании быть на месте того самого богатого. А в нашей стране отягощаются еще и советскими установками, опять же негативно описывающими успешного человека — «барыга», «спекулянт», «хапуга», «буржуа» и пр. Как я уже заметила, есть среди состоятельных людей нечистые на руку и пр. Но не все же… Может пора увидеть отличия между успешными людьми (как в той детской игре «Найди 10 отличий») и не смешивать в 1 кастрюле порядочность человека и достаток.
Этот список можно еще продолжить. Предлагаю поразмышлять Вам на эту тему. Я же добавлю лишь, что в психологии есть любопытная фраза — «тест». Необходимо вслух произнести: «Деньги мне даны для радости». То, как человек ее говорит, если говорит, какие чувства он испытывает при этом, какие мысли и воспоминания возникают, вскрывает его отношение не только к деньгам, но и к жизни, к радости, к счастью. Можно проверить еще одной любопытной фразой: «Жизнь мне дана для радости». Не стоит пытаться это понять на уровне морали и логики, что кстати не означает их отсутствие.
А сейчас предлагаю задуматься о нашем «подсознании». «Причем тут бизнес?» – спросите Вы… «А кто делает бизнес?» – спрошу я в ответ… Вы! А чем Вы руководствуетесь его делая? Тем, что находится в Вашей голове… и знать это содержимое было бы неплохо… Ученые поговаривают о том, что наш мозг работает по принципу энергосбережения. То есть если можно не напрягаться, напрягаться он не будет! Вспомните, когда у Вас все хорошо, как обычно Вы работаете? А теперь вспомните, как кипит Ваш мозг, когда дела идут не так, как Вам бы хотелось… Поэтому если в списке ценностей, значимого для Вас благополучия материального нет – можно на него не рассчитывать. Особенно, если у Вас так или иначе, но есть вышеназванные и не только предубеждения. Наш мозг, наше подсознание – «послушный и заботливый зайка». Как скажите, так и сделает. И если у Вас чего-то давно нет, значит что-то Вы такое сказанули, напридумывали! И огорчать Вас нарушением сказанного или придуманного когда-то «послушный зайка» не будет.
Поговорим теперь о следующей группе ценностей «знание, образование, развитие». Удивительное дело – как мало надо человеку времени, чтоб забыть о том, что для него когда-то имело смысл. На протяжении не то что десятилетий, столетий и даже тысячелетий доступ к образованию был для многих людей в зависимости от их пола, цвета кожи или социального статуса закрыт. Намеренно. Так легче властвовать. Где – то это сохраняется до сих пор. И страждущим знаний, пытливым умам приходилось преодолевать значительные социальные, материальные препятствия, порой рискуя даже жизнью. Сейчас, когда знания рядом с нами, и часто в абсолютно свободном доступе, мы ни то что не пользуемся возможностями, но даже элементарно это не ценим. Какие же предубеждения есть в отношении данных ценностей?
* Одним из весьма любопытных является «настоящий мужчина все знает». Статистика посещения учебных мероприятий показывает, что женщин учится более 60процентов, а мужчин более 30 процентов. Хотя проблемы, непонятные ситуации, вопросы есть у тех, у других и в равной степени. В силу существующего стереотипа «баба – дура», женщине в разы легче признать, что она что-то не знает, не понимает, с чем – то не справляется и начать искать пути решения. Мужчины в большинстве случаев становятся заложниками установки «настоящий мужик все знает» (умеет, может и пр.) и ему тяжелее признавать свои ошибки, так как фактически это означает признание себя не мужчиной. В этом случае важно опять же не складывать в одно лукошко то, что должно храниться в разных: мужчину делает не мужчиной не отсутствие ошибок, отсутствие знаний, отсутствие проблем и пр. Что? Поразмышляйте на эту тему… Создайте и получите свои собственные инсайты.
* Следующий пункт: «наши предки жили без образования и жили же…» Конечно жили. Даже не буду спорить. Продолжение этого предубеждения звучит так: «И мы проживем!». И с этим не буду спорить! Конечно, проживете. То же самое и в бизнесе: «Мы раньше не учились и все было нормально. И дальше будет так же!» Или: «На нашем рынке никто не учится! И работают же!» Спрошу лишь: «Как проживете? Как именно будет нормально? Как работать будете?» Для того, чтоб улучшить качество своей жизни как личной, так и бизнес, неплохо бы узнать, что новенькое… хоть что-нибудь, хоть чуть-чуть. Поэтому если хочется улучшений в бизнесе, нужно, во-первых, знать, что это возможно; во – вторых, знать о тех, кто это уже сделал, в-третьих, знать как это сделать. Может быть Вы опять же зададите мне вопрос: «Но ведь есть те, кто улучшил свою жизнь и бизнес, без знаний…» Да, есть! Согласна с Вами полностью. Но сохранили и улучшили это улучшение только те, кто увеличил свое знание!
Порассуждайте на тему второй группы ценностей со своими подчиненными, коллегами. А я напомню, что мы говорили про неформальный подход к делу и мою подпись…
Могла бы я написать «С уважением, …» или еще что-нибудь в этом роде? Конечно! И это было бы формально…
Итак, в своей подписи я желаю того, что для счастливой жизни человека, а особенно успешного бизнеса руководителя или собственника важно,
* процветания – то есть финансового благополучия, достатка, изобилия и богатства,
* развития – чтоб все это сохранить и приумножить. Но не только. Развитие – это еще и выход на новый уровень, шаг вперед, освоение новых горизонтов, потенциала.
Вот такой у меня неформальный подход к делу в мелочи…
Татьяна Аржаева, «ТСК, лаборатория развития»
Неформальный подход к делу
Есть вещи, которые многие люди делают формально. Так положено. Так надо. Кто-то сказал. Не вкладывая в это душу, чувства, свои мысли. Конечно же, сам факт того, что они это делают, уже хорош. Но каковы причины формального подхода?
В формальном подходе, безусловно, есть свои плюсы, он тоже нужен.
Вопрос в другом: всегда ли? Может быть порой стоит шагнуть чуть дальше? Сделать чуть больше? Предложить поинтересней? Подумать подольше? Копнуть поглубже? Может быть в этом заключается искусство быть «на шаг впереди», которым виртуозно владеют некоторые менеджеры, руководители, собственники бизнеса? И не только в глобальных, стратегических вопросах… Но и в мелких, на первый взгляд, казалось бы ничего не значащих…
Давайте разберём это на примере такой банальной вещи, как подпись — пожелание в конце какого-либо текста. Моя подпись, которую я использую во всех уместных случаях, звучит следующим образом: «С пожеланиями процветания и развития». Возможно кто-то из Вас скажет: «В ней нет ничего креативного». Да, возможно это так. Потому что когда я думала над содержанием этой подписи, то размышляла о смысле, который в ней хочу отразить.
На некоторых своих тренингах я поднимаю вопрос о ценностях. Отвечают по-разному.
Назову ТОП-10, причём каждая из ценностей (как и её место в списке) весьма говорящая и заслуживает отдельного внимания:
А вот такие ценности как благополучие, достаток, изобилие, богатство, образование, знание, развитие вспоминаются ещё существенно позже, если вообще вспоминаются… И это неспроста. Давайте разберём это более подробно… Начнём с первой группы озвученных ценностей: благополучие, достаток, изобилие, богатство. В отношении данных ценностей существует много предубеждений и мифов.
Наиболее распространённые:
Этот список можно ещё продолжить. Предлагаю поразмышлять Вам на эту тему. Я же добавлю лишь, что в психологии есть любопытная фраза — «тест». Необходимо вслух произнести: «Деньги мне даны для радости». То, как человек её говорит, если говорит, какие чувства он испытывает при этом, какие мысли и воспоминания возникают, вскрывает его отношение не только к деньгам, но и к жизни, к радости, к счастью. Можно проверить ещё одной любопытной фразой: «Жизнь мне дана для радости». Не стоит пытаться это понять на уровне морали и логики, что кстати не означает их отсутствие.
А сейчас предлагаю задуматься о нашем «подсознании».
«Причём тут бизнес?» — спросите Вы… «А кто делает бизнес?» — спрошу я в ответ… Вы! А чем Вы руководствуетесь его делая? Тем, что находится в Вашей голове… и знать это содержимое было бы неплохо… Учёные поговаривают о том, что наш мозг работает по принципу энергосбережения.
То есть если можно не напрягаться, напрягаться он не будет! Вспомните, когда у Вас все хорошо, как обычно Вы работаете? А теперь вспомните, как кипит Ваш мозг, когда дела идут не так, как Вам бы хотелось… Поэтому если в списке ценностей, значимого для Вас благополучия материального нет — можно на него не рассчитывать. Особенно, если у Вас так или иначе, но есть вышеназванные и не только предубеждения. Наш мозг, наше подсознание — «послушный и заботливый зайка». Как скажите, так и сделает. И если у Вас чего-то давно нет, значит что-то Вы такое сказанули, напридумывали! И огорчать Вас нарушением сказанного или придуманного когда-то «послушный зайка» не будет.
Поговорим теперь о следующей группе ценностей «знание, образование, развитие». Удивительное дело — как мало надо человеку времени, чтоб забыть о том, что для него когда-то имело смысл. На протяжении не то что десятилетий, столетий и даже тысячелетий доступ к образованию был для многих людей в зависимости от их пола, цвета кожи или социального статуса закрыт. Намеренно. Так легче властвовать. Где-то это сохраняется до сих пор. И страждущим знаний, пытливым умам приходилось преодолевать значительные социальные, материальные препятствия, порой рискуя даже жизнью. Сейчас, когда знания рядом с нами, и часто в абсолютно свободном доступе, мы ни то что не пользуемся возможностями, но даже элементарно это не ценим. Какие же предубеждения есть в отношении данных ценностей?
Одним из весьма любопытных является «настоящий мужчина все знает». Статистика посещения учебных мероприятий показывает, что женщин учится более 60 процентов, а мужчин более 30 процентов. Хотя проблемы, непонятные ситуации, вопросы есть у тех, у других и в равной степени. В силу существующего стереотипа «баба — дура», женщине в разы легче признать, что она что-то не знает, не понимает, с чем-то не справляется и начать искать пути решения. Мужчины в большинстве случаев становятся заложниками установки «настоящий мужик все знает» (умеет, может и пр.) и ему тяжелее признавать свои ошибки, так как фактически это означает признание себя не мужчиной. В этом случае важно опять же не складывать в одно лукошко то, что должно храниться в разных: мужчину делает не мужчиной не отсутствие ошибок, отсутствие знаний, отсутствие проблем и пр. Что? Поразмышляйте на эту тему… Создайте и получите свои собственные инсайты.
Следующий пункт: «Наши предки жили без образования и жили же…» Конечно жили. Даже не буду спорить. Продолжение этого предубеждения звучит так: «И мы проживём!». И с этим не буду спорить! Конечно, проживёте. То же самое и в бизнесе: «Мы раньше не учились и все было нормально. И дальше будет так же!» Или: «На нашем рынке никто не учится! И работают же!» Спрошу лишь: «Как проживёте? Как именно будет нормально? Как работать будете?» Для того, чтоб улучшить качество своей жизни как личной, так и бизнес, неплохо бы узнать что новенькое… хоть что-нибудь, хоть чуть-чуть. Поэтому если хочется улучшений в бизнесе, нужно во-первых знать, что это возможно. Во вторых, знать о тех, кто это уже сделал, в-третьих, знать как это сделать. Может быть Вы опять же зададите мне вопрос: «Но ведь есть те, кто улучшил свою жизнь и бизнес, без знаний…» Да, есть! Согласна с Вами полностью. Но сохранили и улучшили это улучшение только те, кто увеличил своё знание!
Порассуждайте на тему второй группы ценностей со своими подчинёнными, коллегами. А я напомню, что мы говорили про неформальный подход к делу и мою подпись.
Могла бы я написать «С уважением,…» или ещё что-нибудь в этом роде? Конечно! И это было бы формально…
Итак, в своей подписи я желаю того, что для счастливой жизни человека, а особенно успешного бизнеса руководителя или собственника важно:
Вот такой у меня неформальный подход к делу в мелочи.
Неформальные отношения в команде: зачем и как ими управлять
Много лет назад я пришёл на должность разработчика в одну компанию и вскоре стал свидетелем необычной сцены. Тимлид соседнего отдела подозвал своего подчинённого посреди рабочего дня и довольно громко и развязно сказал ему: «Слышь, на вот тебе денег. Сгоняй в магазин, купи вискаря и закуски».
Я подумал: «Да ладно! Странно всё это. ». Но ситуация повторялась ещё несколько раз. Проработав в компании какое-то время, я понял, что подобное поведение там было нормой. Одни команды дружили против других, процветала подковёрщина, а топ-менеджмент абсолютно никак не реагировал на это. Я ушёл оттуда, несмотря на то, что и задачи были интересные, и условия неплохие. Но моральный климат был невыносим.
Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными.
Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. п. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно.
В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo. Эта статья написана по мотивам моего выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе.
Проблемы с неформальными отношениями
Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.
Новички не задерживаются
Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.
Что делает человек, чтобы заявить о себе? Проявляет инициативу. Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь? Без тебя знаем, как тут всё работает!».
Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне.
В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию.
Коллеги-незнакомцы
Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки.
Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать.
Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти
В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию.
Разобщённость
Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом:
Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят.
А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:
А ещё лучше, если вот так:
Что же делать?
Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса? Я расскажу о том, что мы делали и продолжаем делать у нас в Badoo. Это три важных компонента:
Культура компании
Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды.
Базовые ценности — это не константа. Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании.
Давным-давно я работал программистом в компании, занимающейся сетевым маркетингом. В ней царил культ босса: его портреты и цитаты висели в кабинетах. Все сотрудники должны были быть пассионариями, делать мир лучше. Там вместо обычного приветствия была в ходу такая кричалка: «100 миллиардов — наша судьба!». Сейчас это кажется смешным, а тогда было не очень весело. Это пример того, как делать не надо, пример псевдокультуры.
Вернёмся к Badoo. В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей.
Но важен не сам список, а то, как мы его используем.
Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью.
Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках.
Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально.
Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим.
Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое.
Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности.
Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения.
Регулярная работа по сплочению коллектива
Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений:
Неформальные лидеры
Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива.
Не продавливать, а продавать
Своевременно хвалите неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна.
Не посягать на авторитет
Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет.
Принимать обратную связь
Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера.
Возложить формальную ответственность
По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера.
Работа с новичками
С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании.
Что делаем мы в Badoo?
Мы с первого дня назначаем новичку куратора. Это может быть лид или любой опытный сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с куратором.
Регулярная обратная связь
Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру.
Вовлечение в неформальное общение
Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива.
С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит.
В первое время помощь для новичков очень важна. Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Мы объясняем, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему. Попробовал полчаса-час разобраться — и ничего не получается? Подойди, иначе только хуже всем сделаешь.
Работа со сложными сотрудниками
Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?
Понять истинные мотивы сопротивления
Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы.
Если мотивы понятны, то попробовать договориться
Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.
Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду
Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.
Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.
Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя.
Правильные встречи один на один
Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам.
Учёт личных обстоятельств
Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти.
Что в этом случае сделает грамотный руководитель?
Устранение разобщённости
Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo.
Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Это крайне неэффективно! Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.
Тимбилдинги, корпоративы с семьями
В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Участие в этих мероприятиях добровольное. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь.
Корпоративы же в нашем случае — это по-настоящему грандиозные мероприятия, например выезды летом на три дня. В этом году мы были в Красной Поляне. Мы выезжаем с семьями, но я знаю, что это спорный момент. Да, есть минусы: конечно, стоимость, а также то, что семьи снижают «тимбилдинговость» мероприятия. Есть люди, которые предпочитают проводить время с семьей, а не с коллегами. Но мы попробовали разные форматы и остановились на этом. Во-первых, семейного человека гораздо проще вытащить на трёхдневное мероприятие с семьёй, нежели одного, а у нас большинство семейные. Во-вторых, мы получаем лояльного человека со стороны — супругу или супруга. И часто бывает так, что семьи, познакомившись на корпоративе, потом продолжают дружеское общение в обычной жизни.
Спорт, походы, сплавы
Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Мы каждый год ходим на сплавы. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи.
Клубы по интересам
Тех, кто не любит спорт, можно увлечь игрой в шашки, шахматы, «Что? Где? Когда?». Около трёх лет назад наши коллеги создали музыкальную группу. Что интересно, многие из её участников на тот момент либо вообще не умели играть на музыкальных инструментах, либо делали это крайне неуверенно. Совсем недавно они дали очередной концерт в офисе, и это было круто! Я помню, какую гордость испытал от того, с какими людьми я работаю.
Тоже довольно простой способ. Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить.
Реакция
Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.
Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы. В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить.
Неуважительные высказывания и действия
Это недопустимо и крайне разрушительно. Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. И не забудьте после разобраться в причине. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад.
Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т. п.
Не так давно у нас в Badoo была подобная история. Бизнес принял решение перевести часть разработки из Москвы в Лондон — нормальное бизнесовое требование, как показывает время, оправданное. Но это породило слух, что московский офис закрывается. Эта мысль настолько плотно засела в головах у многих сотрудников, что нам пришлось приложить массу усилий для того, чтобы развеять слух. Только представьте мотивацию людей, которые в это поверили: «Зачем строить какие-то планы, если скоро нас всё равно закроют?»
Выводы
Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо бизнеса?