что значит трудоемкая работа

Что такое трудоемкость работ

Управление ресурсами – ключевой элемент для обеспечения нормального функционирования предприятия. Расход трудового ресурса на производство продукции можно измерить. Для этого требуется определенная формула.

Управление персоналом представляет собой деятельность людей, выполняющих на предприятии или в организации функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей предприятии (организации).
Кто в компании занимается управлением персоналом?

Что такое трудоемкость

Трудоемкость – это показатель, который позволяет проанализировать соотношение трат ресурсов и времени. Значение отображает время, которое нужно потратить на производство единицы товара. Расчет его потребуется для планирования деятельности. Показатель поможет определить возможный уровень производительности в определенных условиях. Он обеспечивает повышение эффективности деятельности организации. Формула трудоемкости служит для оценки итогов работы сотрудников за конкретный период. Исходя из значения можно вычислить производительность одного специалиста.

Рассмотрим, что именно дает определение трудоемкости работы:

Трудоемкость работы рекомендуется вычислять на регулярной основе. Это позволит сравнить результаты, проанализировать динамику.

Какие виды трудоемкости выделяют в зависимости от состава трудовых затрат и их роли в процессе производства?

Порядок расчета трудоемкости

В ходе расчетов используется следующая формула: Тр = Кч / Сп.

В рамках формулы фигурируют эти значения:

Существует также такая формула: Т = Рв / Кп.

В формуле используются эти значения:

Рассмотрим подробнее алгоритм расчетов. Сначала нужно определить совокупный объем времени, отработанного сотрудниками за отчетный период (как правило, это месяц). В расчетах фигурирует время, отработанное фактически. Определить его можно исходя из информации, изложенной в первичных документах. К примеру, это может быть табель пользования временем по конкретным цехам. Затем нужно определить совокупность отработанных человеко-часов за интересующий период. Во внимание принимается только труд сотрудников, которые являются основными. Это специалисты, оформленные официально и работающие на полную ставку.

Затем вычисляется стоимость товара, который был изготовлен компанией. Также нужно учитывать поступление готовой продукции. В расчетах будет фигурировать планово-учетные цены товара. Определяются они исходя из информации, содержащейся в бухучете. Необходимо разделить реальный фонд времени в человеко-часах на стоимость изготовленного товара. Значение, полученное по итогам расчетов, считается коэффициентом трудоемкости.

Выполняется анализ полученных значений. Процедура включает в себя следующие этапы:

На производительность может влиять качество сырья, подготовка сотрудников.

ВАЖНО! Уменьшение трудоемкости работ способствует экономии ресурсов. Это снижает себестоимость товара, благотворно влияет на извлечение прибыли.

Трудоемкость ремонтных работ

Расчет трудоемкости ремонтных работ имеет свои нюансы. В частности, значение трудоемкости определяется сложностью использованного оборудования. Техника, используемая предприятием, подразделяется на группы с различной ремонтной сложностью. Уровень сложности присваивается каждому конкретному объекту. Для присвоения уровня объект сравнивается с агрегатом-эталоном. Единицей измерения трудоемкости является условная единица, отражающая затрату времени на исполнение одной операции.

Рассмотрим нормативы времени:

Трудоемкость ремонта определяется исходя из этой формулы: T = R * q * n.

В формуле фигурируют эти значения:

Рассмотрим примеры расчетов для однокривошипных прессов:

В расчетах трудоемкости работы фигурируют только основные сотрудники. Кто это? Основными трудящимися являются обычные трудящиеся без квалификации, специалисты, управленческий состав. Основание для расчета количества сотрудников – это трудоемкость ремонта техники, нормы обслуживания и баланс трудового времени. Последний представляет собой объем часов, отрабатываемый одним сотрудником в рамках расчетного периода.

Как снизить трудоемкость

Как уже было написано ранее, главная цель руководителя – снижение трудоемкости. Нужно это для извлечения максимальной прибыли при минимуме ресурсов. Достичь поставленной цели можно следующими путями:

Все эти меры позволят повысить объемы изготовленной продукции при снижении трудоемкости.

Методы увеличения производительности труда

Рассмотрим основные факторы увеличения производительности труда:

Руководителю нужно разработать конкретные стратегии уменьшения трудоемкости. Раз в выбранный период нужно рассчитывать трудоемкость работы. Требуется это для отслеживания динамики значений.

Источник

Работы трудоемкие

Трудоемкими называются как физически тяжелые работы, так и сравнительно легкие, но требующие значительного времени для своего выполнения (в большем числе случаев это работы однообразные, монотонные, при которых притупляется внимание работающих, что также может стать причиной травм)

Источник: «РД 31.80.11-95. Методические указания «Принципы разработки и обоснования требований нормативных правовых актов по охране труда на морском транспорте» (утв. Департаментом морского транспорта 13.11.1995)

Ссылки на определение понятия «Работы трудоемкие»

Уважаемые пользователи сайта. На данной странице вы найдете определение понятия «Работы трудоемкие». Полученная информация поможет вам понять, что такое Работы трудоемкие. Если по вашему мнению определение термина «Работы трудоемкие» ошибочно или не обладает достаточной полнотой, то рекомендуем вам предложить свою редакцию этого слова.

Для вашего удобства мы оптимизируем эту страницу не только по правильному запросу «Работы трудоемкие», но и по ошибочному запросу «hf,jns nheljtvrbt». Такие ошибки иногда происходят, когда пользователи забывают сменить раскладку клавиатуры при вводе слова в строку поиска.

Источник

Трудоемкость: что это и как ее рассчитать

Трудоемкость это один из основных показателей эффективной работы предприятия. Без ее расчета сложно планировать развитие бизнеса и выявлять проблемные организационные моменты.

Рассказываем в нашем материале, как правильно рассчитывать трудоемкость, как именно полученное число поможет оптимизировать производство и зачем ее периодически рассчитывать.

Трудоемкость работ — что это такое?

Трудоемкость — это время, за которое производят единицу продукции. На основе этого коэффициента легко разработать объективно выполнимый производственный план, а также обосновать уже составленный.

Показатель тесно связан с производительностью, с которым его как раз часто объединяют или путают. Но важно уметь разграничивать эти термины, потому что производительность труда — это количество товара, которое предприятие создает за единицу времени, то есть рассчитывается она в обратных пропорциях. Получается, чем меньше трудоемкость, тем больше производительность.

Отрицательные результаты работы предприятия важно анализировать, чтобы устранять их и налаживать процесс. Понять, где проблема и как правильно подойти к ее решению можно через расчеты, в которых без трудоемкости не обойтись.

Трудоемкость является важным фактором при составлении бизнес-плана или при анализе результатов проделанной работы. При ее расчете можно увидеть:

Трудоемкость по характеру управления делится на следующие категории:

Формула и порядок расчета трудоемкости

Чтобы найти коэффициент трудоемкости, надо взять время, которое нужно для производства одной единицы продукта, и разделить его на объем выпускаемого товара.

Обязательно перед началом работы нужно определить период, в рамках которого будут рассматриваться эти два показателя. Невозможно правильно произвести расчет, если взять, например, неделю рабочего времени и поделить на месячный объем товара — результат будет в корне неверен, потому что изначально были взяты данные разных периодов.

Расчет коэффициента трудоемкости по формуле:

Получается, что для получения коэффициента надо число первого пункта разделить на число второго: Tp = T / Q

Например, в компании работает 12 человек, у которых рабочий день — 9 часов. 12 × 9 = 108 сумма часов за одну смену. За смену они производят 20 штук продукта по 300 руб. каждый. 20 × 300 = 6 000 руб. — совокупная стоимость созданного товара за день. 108 / 6 000 = 0,018 — коэффициент трудоемкости.

Это был пример на основе суммарной стоимости выпускаемого продукта.

Теперь рассмотрим тот же пример, но на основе объема произведенного товара, а не его стоимости. 12 работников × 9 часов = 108 — сумма часов работы за одну смену. И поделим ее на объем: 108 / 20 = 5,4 — коэффициент трудоемкости.

Можно выбрать любой удобный для специфики предприятия вариант, но при дальнейших расчетах строго придерживаться только выбранного.

Как интерпретировать коэффициент трудоемкости?

Подняли бумаги, произвели расчет, получили число — чем оно ниже, тем выше производительность, тем лучше налажен процесс работы предприятия.

Периодически коэффициент необходимо высчитывать. Это позволяет контролировать процесс производства и вовремя предпринимать меры по улучшению. Нужно наблюдать за его динамикой:

Что влияет на трудоемкость?

Для точного ответа на этот вопрос надо разбирать конкретное предприятие со своей спецификой и организацией. Но есть основной перечень факторов, которые надо анализировать в первую очередь:

Как снизить трудоемкость?

Значение коэффициента демонстрирует, достигает ли компания плановых целей или нет. Если нет, то значение надо снижать за счет увеличения производительности труда:

Зачем и как рассчитывать удельную трудоемкость?

Удельная трудоемкость — это число, которое показывает объем труда, затраченного одним работником на производство одного продукта. Она даст средний показатель, на который можно ориентироваться, например, при индивидуальных беседах с сотрудниками и анализе их работы, при разработке бизнес-плана.

Расчет происходит путем деления всех работников на совокупный объем созданной продукции.

Возьмем тот же пример. В компании работает 12 человек, которые производят 20 штук продукта по 300 руб. каждый. Коэффициент трудоемкости уже рассчитан ранее — 0,018. А удельная получится: 12 / 6 000 = 0,002.

Если коэффициент высчитывался из суммы созданного товара, то он составлял — 5,4. Удельная трудоемкость в данном случае: 12 / 20 = 0,6.

Можно ли рассчитать трудоемкость для производственной программы?

Производственная программа — это основа бизнес-плана предприятия, в котором указывают желаемые данные на определенный период: объем изготовления и выпуска продукции по заданной номенклатуре, качеству и ассортименту.

Трудоемкость для производственной программы покажет нужное число человеко-часов для выполнения этого бизнес-плана. Ее можно рассчитать загодя — перед началом выполнения плана на основе прошедших периодов, — или по факту: понять, сколько человеко-часов потребовалось для создания определенного количества продукции.

Для расчета трудоемкости производственной программы нужно:

Для получения коэффициента надо первое число умножить на второе.

Например, программа предполагает производство 500 единиц продукта, где на создание одного потребуется 2 человеко-часа: 500 × 2 = 1000 человеко-часов.

Разновидности трудоемкости

Трудоемкость можно разделить на несколько видов по составу затрат:

Заключение

Расчет трудоемкости помогает при составлении бизнес-планов: наглядно демонстрирует результативность работы предприятия, позволяет анализировать прошедшие отчетные периоды, находить проблемные моменты и фиксировать их.

Показывает слабые стороны в организации работы, которые надо оптимизировать, чтобы увеличить производительность, заработать много денег и радоваться жизни.

Источник

Про оценку трудоёмкости и что с ней можно сделать

Оценка трудоёмкости — важный шаг при решении задачи. Чаще всего она требуется для определения бюджета и срока проекта. Мы регулярно сталкиваемся с пожеланиями снизить оценки или повысить их точность. Но далеко не все понимают, что такое оценка трудоёмкости и что с ней реально можно сделать.

Привет. Меня зовут Максим Никитцов, я занимаюсь управлением проектами в SmartHead. Мы хотим поделиться нашим опытом оценки трудоёмкости и реагирования на типовые ситуации, которые возникают в процессе их обсуждения. Из этой статьи вы узнаете:

И в конце сделаем выводы.

Здесь не будет разбора методологий оценки и рекомендаций, как оценивать конкретные задачи или проекты целиком. Это заметки о том, что означает оценка и что с ней можно сделать.

В контексте этой статьи термины «задача» и «проект» стоит понимать одинаково. А «инженер» — это исполнитель задачи (разработчик, дизайнер, инженер инфраструктуры).

Оценка — это предположение о возможной трудоёмкости решения задачи. Это всегда вероятностная величина. Она показывает некий диапазон трудоёмкости, в который с достаточной вероятностью уложится решение задачи. Чем он уже, тем выше точность оценки. Обычно градация точности следующая:

При этом люди оценивают трудоёмкость чаще всего позитивно и недооценивают риски. Поэтому более приближены к реальности несимметричные диапазоны:

Этот раздел можно пропустить при наличии аллергии на математику и перейти сразу к вопросу, как обычно оценивают трудоёмкость. Но лично мне разбор матчасти помогает понять принципы предметной области.

Оценка — это вероятная характеристика. Она подчиняется нормальному закону распределения. Например, из википедии:

Вероятность попадания в диапазон среднего отклонения (+/- σ‎) составляет 68%. Вероятность 95% уже относится к диапазону +/- 2σ. Чем шире диапазон, тем выше вероятность в него уложиться, и наоборот. Вопрос только в величине отклонения, который зависит от разброса пессимистичной и оптимистичной оценок. Другими словами отклонение отражает риски и неопределённость задачи.

Диапазон оценки можно рассчитать, используя метод оценки по трём точкам и бета-распределение (формулы, если интересно). Например, имеем следующую оценку задачи от эксперта:

Тогда с вероятностью 0.9 (90%) удастся уложиться в диапазон 93-112 часов. Это достаточно вероятно, но не на 100%.

Самый распространённый способ — экспертный. Трудоёмкость задачи должен оценить специалист (эксперт), который понимает, как её сделать — получить результат, удовлетворяющий цели. Он знает технологию и владеет соответствующими навыками. Оценку должен давать тот, кто будет решать задачу. Неправильно ожидать и требовать от специалистов попадания в чужие оценки, особенно в оценки более опытных специалистов.

Иногда на вдумчивую экспертную оценку нет времени или давать её пока не нужно. Например, при проверке гипотез и оценке бюджета на разработку продукта в порядках: миллионы или десятки. В таком случае можно давать быстрые оценки по аналогии. Они основаны на опыте конкретных людей, которые делали подобные проекты и могут переложить этот опыт на текущую задачу. Такая оценка всегда грубая. Быструю оценку по аналогии может дать даже опытный руководитель проекта, и она также будет достоверной в границах грубой оценки.

«Плюс-минус» в оценке откладывается от наиболее реалистичной оценки. Диапазон зависит от начальной неопределённости требований и способа решения задачи. Думая о ширине диапазона, нужно поработать с рисками: выявить основные и решить, что с ними делать.

Оценка — это предположение. Даже самые точные оценки — это вероятностная характеристика задачи. Если нужно зафиксировать затраты до начала работы по модели fixed price, мы можем заложить в бюджет резервы на риски и зафиксировать именно стоимость работ, а не сделать оценку трудоёмкости с точностью 100%.

Преподносить оценку нужно вместе с комментариями, что в неё включено и что мы не собираемся делать. Нужно объяснять, что оказывает влияние диапазон оценки, то есть говорить про основные риски.

Точная оценка — это долго и ресурсозатратно. Она требует времени на уточнение и анализ требований командой разработки. Поэтому нужно понимать, кому и с какой целью нужна точная оценка.

При этом оценка сама по себе слабо влияет на реальную трудоемкость. Решение задачи всё равно потребует столько времени, сколько нужно при фиксированном уровне качества.

Привлечение опытного инженера призвано именно повысить точность оценки, а не уменьшить её. Снижение трудоёмкости за счёт привлечения опытного специалиста разберём чуть ниже.

Опытный инженер может подсказать, где исполнитель задачи ошибся или перестраховался. Но оценку всё равно должен давать тот, кто будет делать задачу. Исполнитель должен понимать, как сделать задачу в рамках оценки.

Выше в блоке про матчасть я уже упомянул оценку по трём точка (или PERT). Но в любом случае разные люди могут давать разные оценки, и это нормально. Это зависит от их опыта и ключевых навыков.

В стабильной команде, работающей над одним проектом, имеет смысл делать также коллективные оценки. В процессе таких оценок происходит обмен опытом и корректировка ожиданий членов команды. Например, можно использовать методы Дельфи или покер планирования.

Однако если требования изначально размыты, к точной оценке не прийти без их уточнения.

А также детальнее поработать с рисками.

Если эксперт дал свою оценку, просить пересмотреть её с теми же требованиями не имеет смысла. Грубую наиболее вероятную оценку опытные специалисты выдают почти не задумываясь. Конечно, при условии, что требуемый результат более-менее понятен, его возможно представить.

Уточнение требований — самый трудоёмкий способ повышения точности оценки. Нужно понимать, зачем это нужно делать.

Далее разберём типовые ситуации, с которыми мы сталкиваемся при обсуждении оценок.

И чаще всего это просьба идёт за руку с невозможностью по той или иной причине уточнять требования. Ведь для этого нужно запускать отдельный этап аналитики и проектирования, выделять ресурсы, то есть уже начинать работать. Главные вопросы, на которые нужно сначала ответить, — кому и зачем нужна точная оценка?

Нужно в принципе больше разговаривать с заказчиками, выявлять заинтересованные лица и управлять их ожиданиями. На эту тему есть отдельная заметка.

Тогда можно зафиксировать бюджет на решение задачи, оговорив, какие требования точно могут быть реализованы, а какие — по возможности. И это также можно делать, имея на руках только грубые оценки.

Другими словами нужно не уточнять и фиксировать все требования в деталях, а наоборот дать инженерам больше свободы. Можно позволить им сконцентрироваться на получении результата, удовлетворяющего цели, а не требовать детальной реализации по ТЗ и макету. Во главе угла будет продукт для пользователя, а не «более весёлый и праздничный дизайн» и «игра шрифтами».

Это уже не уточнение оценки, а управление проектом в условиях понятных ограничений и приоритетов. Но ведь и оценка — это не самоцель, а инструмент проектного управления.

Это иллюзия. Оценка сама по себе слабо влияет на реальную трудоёмкость.

Наша рекомендация: зафиксировать бюджет (ресурсы) и оговорить допущения и возможности упрощения задачи, а также ответственность за риски. Мы не выйдем за границы бюджета, он под контролем. Вопрос только в деталях результата, которыми мы будем управлять.

Можно, конечно, «рисовать» красивые цифры для заказчика и дальше работать с его ожиданиями, что в эту оценку мы можем не уложиться. Но реальная точность оценки тут вообще ни причём.

Могут быть разные мотивации у этой просьбы, но все они сводятся либо к стоимости решения задачи, либо к сроку. Оценка трудоёмкости в часах сама по себе мало кого беспокоит.

Ниже несколько типовых ситуаций.

На стороне клиента также есть эксперт в разработке, и он говорит, что трудоёмкость переоценена. В таком случае нужно с ним пообщаться и выяснить, каким он видит результат и процесс решения задачи. Возможно, мы действительно что-то не учли. Но в таком случае мы как раз скорректируем требования, уточним наши предположения и дадим новую оценку.

А может быть мы всё поняли правильно, но у нас с этим экспертом разное отношение к качеству и процессу достижения результата. Как разрешать эту ситуацию — частный вопрос в рамках конкретного проекта и заказчика.

Кстати, про наше отношение к качеству здесь писал технический директор SmartHead Рамиль Аминов. Рекомендую.

Другая ситуация: заказчик считает, что мы привлекли недостаточно квалифицированного инженера, и он оценил задачу либо с запасом, либо просто работает медленнее, чем хотелось бы. Надо «переоценить».

Мы исходим из того, что оценку у нас всегда дают квалифицированные для решения задачи люди. Выбираем специалиста в зависимости от условий: доступное на оценку время, пожелание к сроку проекта, детальность требований. В таком случае переоценивать трудоёмкость, не меняя вводные, не имеет смысла.

Если в задаче не было ограничений по способу решения и применяемым технологиям, можно поискать менее трудоёмкий вариант. Банальный пример: использовать частично готовые решения вместо разработки своих с нуля. Можно оставить в задаче только основные бизнес-требования, а деталями решения управлять по ходу реализации проекта. Нужно говорить о приоритетах и том, чем исполнитель задачи может управлять, чтобы снизить трудоёмкость достижения цели.

Если были заданы ограничения по технологиям и фиксированы детальные требования, в том числе нефункциональные, они могут задавать основу трудоёмкости, от которой уйти не получится. Например, заказчик не доверяет готовым сервисам, и хочет свою собственную систему управления клиентами.

В таких случая нужно говорить о желаемой стоимости решения задачи, а не о снижении оценки трудоёмкости. Ведь заказчика не устраивает именно бюджет на решение задачи, а не количество часов в смете. Это не изменит фактическую трудоёмкость решения задачи и срок. Даже, вероятно, срок придётся увеличить, чтобы были временные резервы при фиксированном бюджете, и у команды были альтернативные способы распределения нагрузки на специалистов.

Для снижения стоимости (потому что именно стоимость хочет снизить заказчик, а не трудоёмкость) подрядчик должен чем-то управлять: деталями требований или способом решения задачи, составом команды, сроком. Нужно договариваться, что из проектного треугольника для заказчика в приоритете. Одно ограничение обычно фиксируют, второе оптимизируют, а третье получается само собой.

В общем, если дорого, можно решить задачу (здесь правильнее сказать «достигнуть цель») или другим способом, или просто дольше. Но в итоге это снова управление проектом в условиях известных ограничений и приоритетов, а не корректировка оценки трудоёмкости.

А можно просто сделать скидку, если проект интересный и перспективный. Каждый исполнитель сам определяет принципы формирования стоимости решения конкретной задачи. Хочу лишь подчеркнуть, что трудоёмкость и стоимость могут быть и не связаны линейно.

Тактика такая же, как и в случае со стоимостью, только главный приоритет — срок решения задачи. Можно подумать над более простым и быстрым решением задачи, выбрав другой способ достижения цели. Либо можно привлечь больше инженеров, но это повысит стоимость.

Чаще всего они банально заняты. Также привлечение опытного инженера стоит дороже.

Самый опытный инженер может сделать задачу быстрее остальных. Если важен срок, это сработает. Но если мотивация просьбы — снижение стоимости, то нужно искать другие варианты.

И в конечном счёте мы снова говорим именно о сроке или стоимости, а не о снижении трудоёмкости в часах и исполнителе задачи.

Оценка трудоёмкости — это вероятностная величина. Относиться к ней нужно как к инструменту проектного управления, в частности, для планирования сроков и стоимости.

Оценка должна отражать текущую задачу и её ограничения. Если не меняются ограничения задачи, её постановка и исполнитель, оценка трудоёмкости также не изменится. Если меняется одно ограничение, это влечёт изменение других.

Сколько задачу не оценивай, это не приближает к получению результата и не меняет фактическую трудоёмкость оцениваемой задачи.

За просьбами переоценить задачу, повысить точность или вообще снизить оценку в подавляющем большинстве случаев скрывается желание сократить стоимость и срок решения задачи или хотя бы их зафиксировать.

Поэтому манипулировать нужно не оценкой трудоёмкости, а проектными ограничениями — требованиями, их точностью и приоритетами, ожидаемым сроком или планкой по бюджету. Манипуляция только оценкой не изменит фактическую трудоёмкость решения поставленной задачи.

Спасибо, что дочитали до конца. Буду рад обратной связи в комментариях и вашим мнением, как вы работаете с оценками трудоёмкости и выходите из озвученных здесь ситуаций.

Источник