что не нужно делать в командной работе если конфликт случился
Как разрешать и управлять конфликтами в командах
В любой команде случаются конфликты между сотрудниками — это естественная часть жизни людей на работе. Чаще всего люди вовремя договариваются, и конфликты исчерпывают себя. Но иногда конфликты принимают затяжной характер и могут привести к плохим последствиям: потере производительности, прогулам, проблемам с психическим здоровьем или даже к увольнениям людей.
Обиженные люди создают токсичную атмосферу в коллективе — сплетничают за спиной и настраивают людей друг против друга. В результате члены команды начинают хуже взаимодействовать или вообще перестают взаимодействовать друг с другом. Небольшая царапина превращается в гнойную рану, которая замедляет работу, ограничивает творческий потенциал и снижает моральный дух.
«Конфликт должен быть решён, прежде чем он получит возможность обостриться и стать токсичным», — говорил Стюарт Хирн, генеральный директор компании по производству программного обеспечения Clear Review. Руководителям бывает неловко и сложно разрешать конфликты, но результат того стоит.
Для эффективного решения рабочих задач лидерам команд важно научиться замечать разногласия до того, как они перейдут в конфликт. А если перешли, то быстро и справедливо решать проблемы. Чем раньше вы начнёте действовать, тем легче сможете разрешить конфликт.
Не поддавайтесь желанию найти подходящее время и место для решения конфликта. Всегда будут находиться другие срочные задачи и проблемы, которые нужно немедленно решить.
Например, у UX-дизайнера и менеджера по продукту есть разногласия. Вместо того чтобы договариваться о плане и сроках работ, каждый из них обвинял «процессы» компании и говорил, что руководство не может чётко сформулировать их функции. Иными словами, каждый хотел, чтобы их считали «главными» за проект. Лидеру было очевидно, что проблема была не в процессах. Взяв на себя вину за плохую структуру компании, он мог бы избежать некоторых сложных разговоров.
Тогда лидер команды попросил менеджера наладить честные и открытые отношения с UX-дизайнером и начать делиться с ним сложностями и нюансами проекта. Готовность менеджера открыто высказывать свои сомнения и просить совета сняла напряжённость. UX-дизайнер понял задачи и стал предлагать креативные и смелые решения, которые помогли улучшить продукт. В результате они смогли найти решение своих разногласий в основном потому, что были готовы проявить друг к другу определённое уважение.
Худшее решение — когда лидеры переводят людей из команды в команду в надежде, что они волшебным образом найдут группу людей, с которыми им будет хорошо работать. Иногда перемещенные сотрудники не понимают, что их поведение или отношение к работе неприемлемы. Вместо решения проблемы это лишь разжигает недовольство.
Лидерам нужно создать среду, в которой люди смогут открыто решать проблемы, чувствовать себя в безопасности при обсуждении конфликтов и нести ответственность за их разрешение.
Если цели и задачи компании не ясны или не доведены до всех членов команд, то люди с большой вероятностью столкнутся с конфликтами. Например, цели проекта не существует, или она сложная и запутанная настолько, что команда не понимает, как можно на неё повлиять.
Когда команда не знает, на какую «гору» она пытается подняться, люди сосредотачиваются только на тех частях проекта, которые для них важны. Каждый ревностно охраняет свою «территорию», поэтому становится сложно сотрудничать.
Команда разобщена, когда лидер не поставил перед людьми общую цель. Одних электронных писем или красноречивых слов недостаточно. Сформулируйте цели и задачи простыми словами и говорите о них до тех пор, пока вся команда не начнёт понимать их одинаково.
Лидеры могут принимать решения о том, кто будет выполнять определённые задачи в команде. И передавать функции тем людям, которые лучше с ними справятся. При этом важно честно и открыто доносить свои решения до всей команды.
Когда лидер объявляет команде о том, что один человек прав, а другой нет — это превращает командную проблему в проблему организации.
Вам помогут следующие правила:
Лидерам необходимо быстро, чётко и решительно сообщать людям об их плохом поведении. Например, когда один из сотрудников повышает голос на коллегу, стоит незамедлительно дать понять, что это неприемлемо в команде и больше не должно повторяться.
В случаях, когда сложно решить конфликт самостоятельно и требуется консультация, вы можете обратиться за помощью к сотруднику HR или командному коучу. Решение конфликтов часто требует совместной работы и понимания различных точек зрения.
Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки могут случаться всегда. Команда, которая готова сообща работать над разрешением конфликтов, сможет улучшать свои отношения и достигать высоких целей.
Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами HR во всем мире, существует 5 основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.
Знание, когда и как использовать каждый стиль, поможет вам контролировать конфликт и улучшить рабочую атмосферу.
Как управлять конфликтами в команде
Мы разные, и у нас часто возникают конфликты – маленькие и серьезные. Плохая новость: избежать конфликтов на работе не получится. Хорошая: конфликтами можно управлять. Умение договариваться и доносить свои мысли людям на их языке – очень полезный навык. Он помогает экономить силы и достигать своих целей.
Какие конфликты бывают в компаниях? Как распознавать конфликты и управлять ими? Разбираемся вместе со Светланой Гончар, консультантом по организационному развитию бизнеса с опытом работы в IT больше 16 лет.
Есть семь уровней конфликтов в организациях. Не на все можно повлиять, не каждый можно разрешить. Но если вы будете знать суть конфликта и понимать, почему он происходит, сможете испытывать меньше стресса в неприятных ситуациях и решать проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.
Конфликт понятий
Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то свое – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд. Недопонимание может привести к проблемам – маленьким и крупным.
Пример: я сделал сайт, заказчик остался доволен. Он предложил только быстро добавить одну кнопку. Я подумал: раз всё понравилось, сделаю на своё усмотрение, не буду мучить вопросами. К тому же он постоянно занят. Добавил кнопку, показываю заказчику, а он говорит: «Я себе её вообще не так представлял, и находиться она должна не здесь!»
Что делать? Винить кого-то одного тут нельзя: заказчик торопился и не сообщил подробностей, разработчик побоялся показаться назойливым и не стал ничего уточнять. Второму придется переделывать работу – другого выхода тут нет.
Предотвратить такой конфликт в будущем легко: прежде чем договориться, уточняйте, что имеет в виду собеседник. Убедитесь, что правильно его поняли. Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Вы имеете в виду, что….», «У меня к вам, возможно, глупый вопрос, но я все-таки хочу уточнить».
Если вы убедились, что правильно поняли друг друга, но проблемы не исчезли, значит, у вас конфликт другого уровня.
Конфликт восприятия реальности
Мы субъективно оцениваем не только слова, но и события. Неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (как к этому кто-то относится) часто приводит к конфликтам или усугубляет их.
Пример: я разработчик. Выкатил новую фичу, и из-за нее после релиза часть фунциональности продукта стала недоступна. Мне пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»
Что делать? Отделяйте факты от интерпретации, и анализируйте только факты. В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает. Коллега мог интерпретировать вашу ошибку по-другому: «У тебя такая крутая новая фича, но кажется, из-за нее что-то поломалось».
Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, концентрируйтесь на фактах и оперируйте только ими: «Да, я сломал то-то и то-то. На исправление понадобится полдня».
Не переходите на личности и не спорьте с собеседником по поводу его реакции. Стресса у вас прибавится, а проблема не решится.
Конфликт ролей и функций
Сотрудники могут отлично понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Например, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее. Для разработчиков и тестировщиков главное – качество. Компании важны и быстрые результаты, и долгосрочная перспектива. Придумать план, который учтет интересы всех, бывает трудно. Так возникает конфликт ролей и функций.
Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и плохо выстроены процессы работы.
Пример: я работаю тестировщиком в стартапе, который недавно открылся. Обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта у нас – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали, перенести дедлайн не можем, иначе подведем заказчика».
Что делать? Хорошо, если разработчики, тестировщики и менеджер заранее разработали систему ранжирования багов и вы знаете, с какими багами можете выпустить продукт, а с какими – нет. Тогда останется убрать критичные ошибки, а другие исправлять уже в следующем релизе.
Если на берегу вы не договорились, в ваших силах предупредить менеджера о том, что багов много. Объясните, какие негативные последствия могут быть, если не отсрочить релиз. Если он все же примет решение выпускать продукт, это будет его ответственность.
После релиза предложите выстроить систему ранжирования багов, чтобы в будущем избежать таких конфликтов.
Конфликт функциональных стилей
Люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги летают в облаках. Стратеги уверены, что тактики думают о мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.
Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете коллег с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. Взаимодействовать с людьми другого стиля не так приятно, а иногда просто невыносимо. Но именно они могут развить вашу идею, придумать что-то совершенно новое – быть «свежим взглядом», который помогает эффективно решать проблемы. Так что с ними тоже нужно уметь договариваться.
Пример: я начинающий тимлид, впервые руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать».
Что делать? Узнайте у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и объясните, зачем нужна каждая задача. Наблюдайте, какую работу им комфортнее выполнять. Кто-то начинает выгорать, если нет быстрых результатов. Кто-то может долго работать на перспективу. Постарайтесь сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным. Узнать о стилях руководства вам поможет книга «Идеальный руководитель».
Конфликт между демократией и диктатурой
Бывает, что руководители принимают решения, а потом видят, что сотрудники их не выполняют. Так может происходить из-за того, что при принятии решения не было демократии (руководитель ни с кем не посоветовался), а при реализации – диктатуры (начальник не внедряет изменений, не требует отчитываться о выполнении).
Пример: я начинающий менеджер. Решил, что разработчикам в моей команде хорошо бы пару дней в месяц работать парно: один пишет код, другой смотрит, задает вопросы и поправляет, а потом они меняются. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выражает, но я пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.
Что делать? Вернитесь на шаг назад. Вспомните, почему вы приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? С какими целями вы внедряете парное программирование? Например, вам нужно улучшить качество кода.
Станьте демократом: соберите короткое совещание и посоветуйтесь с сотрудниками. Спросите, что они готовы сделать, чтобы качество кода выросло. Люди поделятся идеями, и вы вместе придете к решению. Возможно, оно окажется даже лучше того, что вы приняли в одиночку. Сотрудники будут готовы его выполнять, ведь оно общее.
После того, как решение принято, станьте диктатором: внедряйте изменения без промедлений и контролируйте, что идеи реализуются.
Конфликт целей
Это когда два человека хотят разного. Конфликты целей случаются реже вышеперечисленных, и разрешать их намного труднее.
Пример: я работаю в компании, где есть возможность сменить проект – с согласия менеджера. Я выгорел, работать на текущем проекте больше не могу, хочу уйти на другой. Менеджер против: уговаривает остаться, потому что меня некем заменить. Из компании уходить не хочу, портить отношения с руководителем – тоже.
Что делать? В конфликтах целей главное – научиться понимать, что у каждого есть право на свою точку зрения, и уважать чужое мнение. У руководителя своя правда: он не хочет вас отпускать, потому что боится, что из-за вашего ухода пострадает проект, и компания потеряет деньги.
Как разрешить конфликт с минимальными потерями для себя и для бизнеса? Сделайте вместе с менеджером так, чтобы проект продолжал работать без вас. Предложите взять в команду нового человека, которого вы обучите всему, что нужно для работы. Или передайте свои знания одному из тех, кто уже с вами в команде. Это потребует времени – зато в выигрыше останетесь и вы (сохраните хорошие отношения с руководителем и получите новый проект), и компания (проект, который вы покинете, не пострадает).
Конфликт ценностей
Это когда ценности человека идут вразрез с ценностями коллектива или компании. Такой конфликт очень быстро становится виден.
Пример: я пришел в новую команду. Тут постоянно торопят с задачами, до качества даже руководству дела нет. Главное – работать быстро. Коллег всё устраивает, а я хочу делать качественный продукт и никуда не спешить. Мой подход тут никто не одобряет, переубедить никого не могу.
Что делать? Разрешить ценностный конфликт так, чтобы все остались в выигрыше, невозможно. Вы можете продолжать работать в этой команде, но будет скапливаться стресс, и рано или поздно вы уволитесь.
В такой ситуации советуем сконцентрироваться на поиске новой работы, которая будет соответствовать вашим ценностям.
Тем, кто работает с людьми, не избежать конфликтов. Бояться и избегать их не стоит – куда лучше уметь ими управлять.
Как решать конфликты в команде — советы для продуктивной работы
Креативный директор Школы ИКРА
Креативный директор Школы ИКРА Иван Дьяченко объяснил, почему конфликты — это важно, как стоит к ним относиться, какие стадии обычно проходит команда, какими ролями обязательно нужно наделить участников группы и как можно эффективно работать с конфронтациями.
Команды сливают в никуда огромное количество энергии и времени. Не по злобе — просто не знают, как быстро стартовать или системно двигаться к цели, минуя конфликты и поиск «общего языка». Это всегда видно в работе.
Из-за того, что мы в ИКРЕ постоянно проводим воркшопы, особенно часто наблюдаем, что треть времени, отведенного на задание, уже прошло, а участники только приступают к выполнению. Долго запрягают, а потом еще и едут небыстро. Как с этим быть?
Стадии существования коллектива
Психолог Брюс Такман выделил пять стадий существования коллектива в групповой динамике:
График стадий существования коллектива: Forming — Формирование; Storming — Шторм; Norming — Нормализация; Performing — Продуктивная деятельность; Adjourning — Распад. Автор: Школа ИКРА
Рассмотрим их подробнее.
Стадия формирования: созависимость и включенность
На этом этапе конфликты происходят из-за того, что участники команды по-разному понимают термины, а «эффективные» приемы работы у всех свои. Несколько лидеров обязательно борются за внимание группы.
Участники избегают давать друг другу обратную связь или дают ее несбалансированно (несбалансированно — значит не пытаются найти в идее конкретные положительные стороны, не объясняют, как можно улучшить то, что получилось придумать). Но при этом все галантные и аккуратные, присматриваются друг к другу и хотят понравиться.
Это происходит потому, что каждый хочет почувствовать себя включенным и принятым. Здорово, если на этом этапе участники смогут узнать об опыте и экспертизе друг друга и обсудят правила совместной работы.
Стадия шторминга: война и апатия
Большинство команд, особенно те, которые собрались всерьез и надолго, у которых есть шанс на совместную эффективную работу, проходят стадию шторминга. Эта самая конфликтная фаза, в ней происходит максимальное количество конфронтаций.
Например, личностное неприятие двух людей может торпедировать работу всей команды. Нет общего понимания тайминга: либо спешка, либо затягивание процесса. В общении могут проскакивать фразы: «У нас слишком много правил!», «У нас слишком мало правил!», «У нас «токсичный» лидер».
Создается ощущение, что не всем одинаково важен результат. Возникает открытая неприязнь и отстраненность, в итоге может доходить до стычек. Так происходит потому, что каждому необходимо быть услышанным, ощущать, что его мнение ценно. Этот этап нужно просто пережить, и тут в помощь рефлексия и проговаривание позиций друг друга.
Стадия распада: новое начало
Если не удается выбраться из этой фазы, команда перестает существовать. Распад нельзя назвать полноценной стадией, потому что в ней нет какого-то длительного действия. Но участников ждут отдельные самостоятельные конфликты: злословие, разноплановая оценка результатов и причин провала, взаимные обвинения.
Лучшее, что можно сделать на этом этапе — провести рефлексию, обсудить хорошее и плохое, поблагодарить друг друга, дать развивающую обратную связь и сделать выводы.
Стадия нормализации: доверие и структура
Если команда все-таки пережила шторминг, наступает фаза нормализации — стабильное и спокойное решение рабочих задач. Эта стадия может длиться довольно долго, и в ней тоже есть свои проблемы, с которыми группа должна научиться успешно справляться.
Например, страх обидеть друг друга и потому придерживание «критики» при себе. Участникам постепенно надоедают старые роли. Начинает казаться, что партнеры по команде работают строго в рамках должного. Возникает потребность в раскачке и взлете.
Тут формируются нормы, правила, ритуалы, механизмы урегулирования, терпимость. В команде появляется доверие друг к другу, а решения принимаются проще. Полезнее всего на этом этапе будет предлагать и внедрять полезные практики, расширять знания о себе и экспериментировать с ролями.
Стадия продуктивности: эффективность и огонь
Этот этап проходят не все команды. Во время продуктивной работы люди превращаются в сверхлюдей, а эффективность команды становится сверхэффективностью. Команда фонтанирует работоспособностью совершенно искренне и на максимальной мощности.
Это лучшая, потрясающая и обычно не самая долговременная стадия существования группы, но и здесь возникают проблемы.
Каждое изменение команды (появление нового участника, исчезновение старого, полная рефокусировка работы группы — то есть получение ею нового проекта) приводит к пересборке, распаду и возникновению новой группы. В любом случае все заканчивается либо возвращением в стадию нормализации, либо распадом группы.
Что стоит делать на этапе продуктивности? Наслаждаться, работать на полную мощность, браться за самые сложные задачи и благодарить друг друга.
Важность конфликтов
Любая команда, которая собирается достичь результата, должна понимать: конфликты –– неотъемлемая, нормальная часть групповой динамики. Не нужно бояться или скрывать их. Нужно уметь с ними работать: признать наличие конфликта или трудности, сформулировать и использовать инструменты для его разрешения.
В идеале следует провести стадию рефлексии в финале, чтобы понять, как удалось справиться с конфликтом, что получилось из него вынести, что в следующий раз можно сделать быстрее?
В этом смысле в командной работе все точно как в семейных отношениях: в здоровой семье все проблемы проговариваются, проговариваются и проговариваются.
Конфликт существует. Как определить источник и начать лечение?
Разбор любого конфликта начинается с определения его зоны. Их можно выделить три:
Корень конфликта может зародиться на любой из трех стадий. Рассмотрим каждую зону подробнее.
Зоны конфликта: внешняя стадия
Это процесс работы группы и физические условия ее работы. К примеру, вы созваниваетесь с кем-то по скайпу, а человек находится в другом часовом поясе, и он не высыпается из-за ваших звонков. Или уже устал в конце дня, у него низкая энергия, а у вас высокая. Он все время выпадает, ему тяжело, некомфортно.
Или вы пришли на коллективный брейншторм голодными. Или сразу после брейншторма вас ожидает презентация у руководителя. А брейншторм никогда не заканчивается тюнингованной идеей. Все нервничают и знают это, и подозревают, что так оно и будет. А в результате времени на тюнинг не осталось. Темно. Душно. Неудобные стулья. Нет ручек и стикеров.
Эффективная творческая работа – это в том числе физический базовый комфорт и безопасность.
Сначала нужно обеспечить их, а сделать это совсем не сложно. Нужно всегда проверять источник конфликта и лечить его, изменяя физические условия работы групп.
Зоны конфликта: групповое взаимодействие
Если на внешней стадии все в порядке, идем глубже: смотрим на групповое взаимодействие. Как работают друг с другом эти двое-трое человек? Нет ли какой-то внутренней неприязни у людей? Не претендуют ли два человека на одну и ту же роль в команде? Нет ли столкновения противоположных психотипов?
Вот с этими тонкими вещами фасилитатор или модератор (человек, который пришел лидировать процесс разбора и устранения конфликтов) должен разобраться. Он работает с людьми как психолог.
Зоны конфликта: роли участников
Если и на групповом уровне все в порядке, переходим еще глубже — к роли каждого человека. Слово «роль» используется здесь не абстрактно, а очень предметно.
Например, можно использовать знаменитую категоризацию исследователя и бизнес-консультанта Р.М.Белбина. С одной стороны, роли, которые предлагают человеку в группе, должны быть ему комфортны. Важно, чтобы человек добровольно принимал роль, а она — подходила ему. С другой стороны, в самой группе вам нужно обеспечить наличие всех базовых ролей.
Основные роли в коллективе по Белбину. Автор: Школа ИКРА
Распределять роли не стыдно и не смешно. Это один из ритуалов командной работы. А еще полезно меняться ролями, чтобы каждый участник смог более объемно ощутить состоятельность идеи. Для этого можно воспользоваться методикой Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».
Нормально договариваться и играть в игры. И вообще нормально все, что помогает группе быть эффективной: танец с бубном, особенное приветствие, ритуалы и традиции — подходит все, что по итогу «магически» приводит к результату. Главное — вы выходите с готовым решением. Делайте, что хотите: ничего не стыдно!
Игрофикация
Один из самых эффективных способов снятия и предотвращения групповых конфликтов — игрофикация всего, что с вами происходит. Сам факт, что мы сейчас делаем что-то не по-настоящему, снимает 90% любого статического напряжения в группе. Даже «я сейчас тебя ударю понарошку» расслабляет и позволяет дотронуться до человека. Это не будет для него неожиданным или неприятным.
Поэтому используйте игровые ритуалы, игровые механики, называйте друг друга смешными именами, играйте странные роли, выделяйте внутри групповой работы отдельные фазы, где люди выполняют определенные действия. Потом меняйте фазу, меняйтесь ролями и делайте все наоборот. Это нормально и снимает напряжение.
Системные решения
Любая рабочая команда существует в надсистеме. Это либо департамент, либо компания, в которую включена эта группа. Да, можно быть фриковой командой, которая при костной старой структуре делает все по-новому: интересно, смешно и суперэффективно. Но взаимодействие и контакт группы со средой все равно будет. Он неизбежен. Поэтому очень важно развивать позитивные практики и в том числе вносить их в надсистему. Здесь без системных решений уже не обойтись. Вот что стоит делать:
«Сбалансированная обратная связь»: не отметать идеи, а находить в них положительные стороны и предлагать способы улучшения. Обратная связь должна помогать в осознании полученного опыта. Автор: Школа ИКРА
Для всего комплекса этих мер мы в ИКРЕ используем понятие «инновационная среда». Она предполагает изменение того, как люди действуют, изменение культуры (то есть того, как они чувствуют и думают), изменение процессов (пересборка последовательности действий в процессе придумывания новых идей и переизобретения бизнеса). И, конечно, внедрение креативных методологий и мягких компетенций, которые максимально необходимы для групповой работы.
Мы уже умеем инсталлировать ее целиком, работая сразу по всем направлениям. Потому что яма в области культуры может не позволить измениться всему остальному. Или невладение креативными методологиями не позволит изобретать, даже если вы все открыты и готовы к этому. Это сложная комплексная, но вполне решаемая задача. Главное — подойти системно.